Dans un contexte de transformations rapides, les organisations québécoises vivent une succession de changements structurels et culturels qui exercent une pression constante sur les équipes. Ces changements, souvent portés par des intentions positives — améliorer la performance, s’adapter, innover — peuvent néanmoins devenir oppressifs lorsqu’ils ne laissent plus d’espace à la liberté, au consentement ou au rythme humain.
C’est à partir de ce constat que les membres de la communauté de pratique en santé et mieux-être au travail (SMET) des Laurentides se sont réuni-es pour explorer ensemble une question délicate : comment reconnaître les objectifs oppressifs dans nos milieux afin de pouvoir les transformer et prévenir les dérives?
En effet, favoriser la santé et le mieux-être au travail implique de réfléchir à la manière dont les objectifs sont fixés, communiqués et vécus par les équipes. Les objectifs peuvent devenir des leviers puissants de mobilisation ou, à l’inverse, des sources de stress et d’épuisement lorsqu’ils ne tiennent pas compte de la réalité humaine des équipes.
Quand les exigences de performance ne sont plus alignées avec les besoins humains
Les participant-es ont partagé un besoin commun : prendre du recul dans un contexte d’agendas surchargés et de changements constants. Pour plusieurs, ces rencontres représentent un espace rare d’ouverture, d’exploration et de mise à jour sur les pratiques permettant d’aider leurs équipes, tout en se ressourçant eux-elles-mêmes. Les enjeux évoqués traduisent bien la tension actuelle entre exigence de performance et respect du rythme humain :
- Comment gérer le changement sans qu’il devienne une source d’oppression ?
- À partir de quel moment un objectif, pourtant légitime, cesse d’être mobilisateur pour devenir écrasant ?
- Quelle place accorder au consentement et à la liberté d’agir dans des contextes où « ne pas avoir le choix » semble la norme ?
Derrière ces questions se profilent des préoccupations profondes : le sentiment de ne pas être considéré-e, la perte d’autonomie, la difficulté à exprimer ses limites et la peur de ne pas répondre aux attentes de l’organisation.
Éléments clés ressortis de la présentation et des discussions
L’invitée, Myriam Maheu, consultante RH, a mis en lumière la nécessité de revisiter nos façons d’établir et de suivre les objectifs. Elle a rappelé que même un objectif bien intentionné peut devenir oppressif lorsqu’il n’est pas ancré dans la réalité des personnes concernées. Plusieurs pistes de réflexion ont émergées :
- Valider la perception de réalisme : un plan d’action peut paraître logique sur papier, mais comment s’assurer qu’il soit réalisable pour toutes et tous ? Les membres ont souligné l’importance de consulter, valider et ajuster en continu les objectifs avec les équipes.
- Auto-observation : reconnaître que, comme gestionnaire ou agent-e de changement, on peut soi-même créer involontairement des objectifs oppressifs.
- Respect du rythme individuel : ce qui est stimulant pour l’un-e peut devenir épuisant pour un-e autre. La notion de performance doit donc être contextualisée.
C'est le moment de revoir les profils NOVA de votre équipe soit les préférences de travail et les rythmes individuels, favorisant ainsi une meilleure adaptation des attentes, (lien vers note L) ou tout autre outil qui nous informe sur les différentes réceptions possibles du mode de pensée avec lequel l'objectif a été proposé !
- SMART revisité : plusieurs ont rappelé que l’utilisation du modèle SMART (spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et temporellement défini) demeure une base solide, encore trop souvent négligée. Le manque de temps et d'assiduité pour apprendre à bien utiliser les outils, ou encore cultiver l'état d'esprit d'investir du temps pour en gagner, empêche de formuler des objectifs réellement clairs et concertés.
La discussion a également porté sur la communication : instaurer des rencontres d’équipe régulières, offrir des espaces de rétroaction et créer une culture où le dialogue prévaut sur la hiérarchie. Lorsque tout devient urgent, les repères s’effacent, et les quiproquos se multiplient. Enfin, la reconnaissance est apparue comme un facteur de protection central :
- Valoriser les bons coups à l’aide de formulaires internes,
- Penser aussi à reconnaître le travail des gestionnaires, souvent oubliés,
- Diversifier les formes de reconnaissance au-delà de la dimension financière.
Quelques pratiques à tester dans son milieu de travail
Les participant-es ont partagé plusieurs stratégies concrètes pour intégrer la prévention de l’oppression dans la gestion quotidienne.
- Sonder régulièrement le bien-être : sondages anonymes via Forms, Amelio, Inputkit ou Folks, évaluations de santé mentale ou organisationnelle, sondages de satisfaction ou de « bonheur ».
- Suivre les indicateurs de performance humains (KPI) : mesurer non seulement la productivité, mais aussi les coûts liés à la maladie, l’absentéisme ou la satisfaction des équipes. Des outils comme ceux de Workleap peuvent aider à objectiver ces données.
- Tenir des rencontres de suivi individuel mensuelles : permettre aux gestionnaires de prendre le pouls des équipes, ajuster les priorités et détecter les signaux faibles.
- Instaurer des moments de co-développement : toutes les deux semaines, un temps pour réfléchir ensemble à la pertinence et la faisabilité des objectifs, et discuter de leur impact réel.
- Analyser régulièrement la structure et la répartition des tâches : un diagnostic organisationnel périodique aide à ajuster les charges de travail et à éviter que certaines responsabilités ne deviennent invisibles après des départs ou des absences.
- Réintroduire la question du sens : demander simplement : « Peux-tu me redire l’objectif dans tes mots ? » — un exercice simple qui vérifie la compréhension, l’adhésion et la clarté du message.
Le message clé à ramener auprès de la direction et des gestionnaires
La rencontre a mis en lumière une conviction commune : la santé et le mieux-être au travail ne peuvent être dissociés de la manière dont les organisations fixent et évaluent leurs objectifs. Les objectifs oppressifs sont rarement le fruit de mauvaises intentions ; ils émergent souvent d’une culture de performance bien ancrée, d’un manque de dialogue ou d’une méconnaissance des limites humaines. Pour y remédier, on retient trois leviers :
- Le dialogue : créer un climat où il est possible de questionner un objectif sans crainte d’être perçu-e comme « résistant-e ».
- La reconnaissance : célébrer les progrès et les efforts, pas seulement les résultats.
- La régulation continue : évaluer périodiquement la charge de travail et le réalisme des plans d’action à l’aide d’outils comme la Fiche charge de travail élevée de la CNESST.
Trouver l’équilibre entre performance et bienveillance demande du courage organisationnel : celui d’admettre que tout ne peut pas avancer au même rythme, que la santé des personnes n’est pas une variable d’ajustement, et que la véritable productivité repose sur la durabilité humaine.
pdf culture-dobjectifs-non-oppressifs_coesion-sp-nov20251389 pdf logiciels-rh1398
