note Note générale

Accompagner un.e employé.e suite à une absence prolongée et cultiver l’autonomie au travail

Le 24 janvier 2024, notre communauté de pratique SMET au Saguenay-Lac-Saint-Jean se rencontrait pour explorer deux sujets entourant la santé mentale, soit le retour suite à une absence pour invalidité psychologique et cultiver l’autonomie et l’optimisme au travail. Plutôt que d’avoir un expert.e invité.e, nous avons opté pour le visionnement de 2 capsules sur la plateforme Carrefour RH. Vous pouvez revisionner ces capsules ici :

Accueillir et intégrer un employé suite à une absence pour invalidité psychologique

Cultiver l'autonomie et l'optimisme pour réduire les problèmes de santé mentale

Il s’en est suivi une période d’échange et de partage. Voici ce qui en est ressorti:

Bloc 1: Accueillir et intégrer un employé suite à une absence pour invalidité psychologique

En plus du contenu de la capsule, qui était très pertinent, nous avons renchérit avec ces éléments qui nous semblent aussi importants à prendre en compte.

Mettre en place une procédure

Le développement d’une procédure pour le retour au travail est une bonne façon d’amener une structure et d’intégrer de bonnes pratiques organisationnelles.

Accompagner ses gestionnaires

Pour un gestionnaire, avoir à réintégrer un.e employé.e au travail comporte de grands défis et responsabilités. Dans un premier temps, il est intéressant de se questionner sur les biais en lien avec les absences au travail. Comment est-ce que je perçois le fait qu’un.e employé.e doivent quitter? Comment est-ce que je me sens dans l’idée d’aborder le sujet avec l’employé.e, avec l’équipe? Est-ce que je suis en mesure d’adopter une approche bienveillante et humaine? De faire preuve de délicatesse, de souplesse et d’ouverture à adapter/modifier certaines pratiques pour que le milieu et la tâche puisse mieux correspondre aux besoins de l’employé.e? Suis-je ouvert.e à explorer d’autres pistes avec un.e employé.e qui serait en questionnement sur le sens de son travail? Suis-je suffisamment outillé.e? Une première étape pourrait être de sensibiliser ses gestionnaires à ces questions, et de leur offrir, au besoin, le support et les formations qui les aideront à mieux aborder ces situations. Les responsables RH sont souvent les meilleurs alliés en ce sens. Dans tous les cas, l’accompagnement doit se faire dans le souci réel du bien-être des personnes, et non-seulement pour l’atteinte des objectifs organisationnels.

Réagir

Un.e employé.e quitte pour invalidité psychologique, c’est maintenant qu’il faut réagir. Cela demande du courage, de l'humilité et de l'ouverture venant de l'organisation pour adresser la situation (en fonction de la situation/environnement). Bien qu’un arrêt est souvent multi-facteurs (mix insatisfactions au travail et vie personnelle), si l’employé.e a pu partager des insatisfactions liées au travail, il est important de prendre un pas de recul comme organisation et de réfléchir à comment nous pourrions améliorer la situation pour le mieux, pour cette personne, mais également pour les autres employé.e.s. On ne veut pas voir s’enchaîner les départs, encore moins pour une même cause. On peut aussi se pencher sur notre capacité à mieux intervenir en amont. Comment aurait-on pu prévenir et éviter de se rendre à un arrêt?

Pendant l’absence : on reste en contact ou pas?

L’employeur n’a légalement pas le droit de communiquer avec un.e employé.e en arrêt de travail. Par contre, lors du départ, ce sujet peut-être abordé avec l’employé.e, à savoir s’il.elle souhaiterait, ou non, garder un contact avec son milieu de travail pendant cette période.

Préparer le retour

Dans la rencontre préparatoire avec l’employé, il faut être prêt à discuter et être ouvert à réévaluer son travail, pour, si telle en est la cause, ne pas revenir dans les mêmes conditions. Qu'est-ce qu'il.elle a envie de faire plus, moins? Qu’est-ce ce qui devrait changer selon il.elle? Pour l’annonce du retour aux collègues, il vaut mieux être prudent, car la situation reste fragile. Il se peut que la date de retour doivent être repoussée, et le retour exigera peut-être des moments de recul. L’annonce devrait donc se faire à la dernière minute. Par exemple, on pourrait cibler de faire le retour le mardi, et profiter du lundi pour annoncer retour.

Le retour

Prévoyez un agenda léger pour la première journée. On veut faire ça smoooth. Un gestionnaire peut se sentir sur ses gardes au départ, mais attention à l’hypervigilance (nul besoin de s’inquiéter si la personne s’absente quelques instants…peut-être va-t-elle seulement aux toilettes). Dans les jours qui suivront, le gestionnaire peut garder des moments de discussion en début et/ou fin de journée pour prendre le pouls, et faire des « comment ça va » authentiques. à noter que même si un plan de retour est prévu, celui-ci devra probablement être ajusté en cours de route. Également, après une absence prolongée, la personne cherchera certainement à retrouver sa place dans l’équipe, ce qui peut comporter un défi pour elle. C’est un sujet qui peut être discuté avec l’employé.e et en équipe.

Amélioration continue

Après quelques semaines, ou mois, prenez un moment pour discuter avec l’employé.e de ce qu’il.elle a apprécié et moins apprécié dans sa réintégration. Ces informations peuvent être précieuses pour établir ses facteurs de succès, améliorer ses façons de faire ou réviser la procédure de retour.

Bloc 2: Cultiver l'autonomie et l'optimisme pour réduire les problèmes de santé mentale

Chacun a son propre potentiel, et peut en faire bénéficier son équipe. Il est important pour un gestionnaire de reconnaître ces forces et capacités et de veiller à ce que chaque individu puisse prendre sa place. Voici quelques stratégies pouvant favoriser « l’empowerment » (autonomisation) de nos collègues et de nos équipes :

Adopter un discours plus bienveillant

En tant que gestionnaire, le choix des mots que nous utilisons avec notre équipe peut avoir un grand impact sur la santé mentale des individus. Les mots que nous choisissons peuvent aider une personne à croire en ses capacités et à développer un sentiment d’efficacité, ce qui influencera positivement sa confiance en soi. Dans plusieurs milieux, le discours est teinté de jugement, de négativisme et de complaisance. Nous pouvons changer ce discours, en osant adopter une attitude sincère et bienveillante (en se centrant sur les autres). Par exemple, nous pouvons encourager une personne à puiser dans ses ressources, à simplement faire de son mieux, reprendre ses mots pour les mettre en valeur, et célébrer régulièrement les petits succès. Attention cependant au positivisme à outrance (naïf / toxique), qui peut rimer avec aveuglement volontaire. Si des préoccupations sont exprimées, elles doivent être prises en compte, et on doit avoir le courage de s'en occuper. Encore mieux, on implique les employés dans la recherche de solution. Être bienveillant ET conscient.

Créer un environnement capacitant

Qu’est-ce que j’offre à mon équipe pour leur permettre de prendre leur place? Comment est-ce que je leur permets de se mobiliser? C'est une réflexion dans laquelle nous sommes invités à plonger.

Un climat de droit à l’erreur

Un des éléments qui favorise l’autonomie et l’innovation est d’avoir un milieu de travail où on se laisse le droit à l'erreur. Savoir qu’on a le droit d’essayer, de tester de nouvelles idées, même si le résultat n’est pas garanti, ça ouvre le bal à la prise d’initiatives qui peuvent nourrir les passions et mener loin.

Le sens au travail

Selon nous, le sentiment d’efficacité est directement relié au sens au travail. Un.e employé.e restera difficile à mobilisé si ce qu’il fait n’est pas en cohérence avec ses valeurs. En ce sens, faire l’exercice Ikigai , à titre individuel et organisationnel peut être une avenue intéressante.

Le changement comme un levier

Utiliser les situations de changement comme des opportunités pour augmenter l'autonomie des équipes. Par exemple, en impliquant l’équipe dans la prise de décision et de responsabilités, ou en offrant de la formation (saine gestion du changement).