Le 18 mars 2020, le Réseau québécois de développement social (RQDS) a tenu un webinaire sur le leadership partagé en présence de ses membres et partenaires. Les objectifs du webinaire étaient les suivants:
- Expliciter la notion de leadership partagé et ses nuances.
- Introduire et approfondir les concepts de cocréation et codéveloppement.
- Explorer des mises en situation concrètes.
Vous trouverez dans cette note l'enregistrement vidéo du webinaire, une synthèse des interventions et données partagées lors de cette journée et les documents de présentation.
Le leadership partagé ou comment remplacer la compétition par la collaboration
Le leadership partagé est de plus en plus populaire, il est souvent relié à la collaboration qui vient remplacer le mode compétitif.
On peut toutefois distingué le leadership ouvert du leadership fermé : le premier étant plus ouvert et associé à la nouvelle tendance tandis que le suivant est davantage relié au type de leadership conventionnel. Leurs valeurs sont ainsi totalement différentes et se distinguent par la compétition ou la collaboration.
Définition de leadership partagé
« La contribution du leadership et des ressources de chacun, ainsi que de l’ensemble du groupe permettant la réalisation d’un objectif commun. Le leadership partagé est fondé à partir des relations de coopération entre les personnes, les groupes et les organisations. L’influence qui s’y exerce est à tous les niveaux et dans toutes les directions. »
- Édith Luc, auteure de « Le leadership partagé - Modèle d'apprentissage et d'actualisation »
Le leadership ne repose pas que sur un seul individu qui possède tout le savoir, car notamment les responsabilités sont partagées. Ce type de leadership demande à travailler à un mode plus complexe et sur la diversité des perspectives.
Édith Luc propose ainsi un modèle des équipes en leadership partagé où il existe 6 niveaux :
- La collaboration sporadique
- La conscience commune des enjeux et les défis
- L’équipe orchestrée
- L’équipe apprenante
- La grande équipe
- L’équipe générative
📽️ Visionner le webinaire sur le leadership partagé
Animation
André Fortin
La posture du leadership collaboratif
Selon Benedik et Collard, il existe une posture qui appartient au leader collaboratif étant :
- La connaissance de soi;
- La capacité de remise en question;
- Le leader de remise en question;
- L’humilité;
- L’intelligence collective;
Notions et constats pour démystifier et maîtriser le leadership partagé
Nommer les constats du leasership partagé
Les constats clés du leadership partagé mettent l'accent sur la création d'un lien d'appartenance et une consultation inclusive. Ils insistent sur l'importance d'un processus de réflexion continu, de maturité et d'adhésion collective, où chaque étape compte. La distinction entre l'intention et la réalisation du leadership partagé est cruciale, tout comme la compréhension par l'expérience vécue. Le contexte situationnel, la confiance, et la maturité des acteurs influencent la dynamique. Le processus est organique, prenant du temps, et favorise l'empowerment, la pérennité des projets, et le travail d'équipe, tout en reconnaissant que c'est un chemin évolutif et non une destination finale.
Déterminer les éléments facilitant le leadership partagé
Il est d'abord question d'une démarche inclusive et pérenne, où tous les acteurs, y compris les citoyens, participent grâce à un langage accessible. On souligne l'importance d'un objectif et d'une vision partagés, de la confiance, de la transparence et du partage du pouvoir. La compréhension des rôles, la reconnaissance des expertises et la création d'un langage commun sont essentielles. Le processus favorise le passage du « je » au « nous », encourage l'engagement, l'adaptation continue et la pérennité des projets, tout en évitant de reposer sur quelques individus pour renforcer la concertation
Déterminer les défis liés à l'application du leadership partagé
- Se doter d’une vision collective/commune et d’y adhérer collectivement;
- Défis/enjeu de communication;
- Durée dans le temps; faire durer le Momentum / garder l’engouement vivant;
- Le rythme des organisations : besoin de respecter le rythme de l’ensemble du groupe;
- Mobilisation/ l’inclusion des citoyens; éducation populaire, soutien intensif;
- Pour réussir à faire travailler les coqs, ça prend du doigté
Déterminer quels sont les freins au leadership partagé
L’égo organisationnel : Vouloir garder ton statut à tout prix en tant qu’organisation. Avoir un agenda caché, ne pas partager les informations
Le Rabat-joie : Celui qui n’y croit pas, négatif; réfractaire au changement.
Le sourd d’oreille : N’écoute pas et prends un leadership qu’il ne possède pas nécessairement.
L’impatient : Va ou veut aller plus vite que le collectif : ne respecte pas le rythme de la concertation et/ou des individus impliqué·es (professionnel·les, citoyen·ne-s, etc.)
Plusieurs défis résident en la présence de personnalités difficiles, aux égos, et aux différences culturelles et organisationnelles dans des contextes intersectoriels et interdisciplinaires. On souligne l'importance de l'adaptation, de la gestion du changement, et des rythmes variés dictés par des facteurs externes comme le financement. La présence des bonnes personnes et une intégration approfondie sont cruciales pour le leadership partagé. Les changements de ressources et de contexte nécessitent des approches flexibles et un engagement continu, malgré les priorités concurrentes et la supposition de besoin d'expertise.
🏳 Quelques faits saillants de la discussion autour du leadership partagé et les réalités de gestion en région
Vous trouverez dans cette section quelques questions et réponses issues des échanges entre le public et l'animateur durant le webinaire. Pour plus d'informations, nous vous invitons à télécharger la fiche synthèse intégrale au bas de la note.
Faire la distinction entre les différents types de leadership
Existe-t-il une différence entre le leadership partagé et le leadership collaboratif?
Il s’agit d’un synonyme, ce qu’il faut comprendre est que ce leadership peut tourner, et au sein d’une équipe, chacun·e des membres est invité·e à l’exercer. Le leadership collaboratif s’explique par le fait que chaque personne qui fait partie d’un groupe peut contribuer au développement d’une organisation.
S'attendre à un temps d'adapaptation pour un leadership effectif
Ce type de leadership peut-il fluctuer et peut-il se changer en fonction des situations?
On pourrait situer un leadership de type situationnel en fonction d’un événement, car selon le contexte, une personne parmi un groupe peut mieux se positionner à partir de son expertise. Selon les auteurs, comme Samantha Slide (« Le leadership horizontal »), le leadership partagé n’est pas nécessairement simple et le leadership est loin d’être linéaire.
Ce n’est pas une démarche que l’on débute et que l’on maîtrise tout en étant intégré après seulement trois mois. Cela peut prendre trois ans et ce n’est jamais acquis. Le leadership partagé peut donner de très bons résultats, mais il est très exigeant. Le partage de pouvoir et de décisions est très difficile, il demande beaucoup d’efforts au niveau de l’égo. Il est question d’aborder une vision de changement, ce qui explique un niveau de difficulté qui demande du temps d’adaptation.
Jongler avec les changements opérationnels
Selon la réalité du roulement de personnel, comment peut-on organiser le leadership partagé dans une équipe qui change constamment de personnel, considérant qu’une seule personne peut risquer de tout déconstruire les réalisations de l’ensemble de l’équipe? Y a-t-il des façons de faire pour réussir à intégrer les nouvelles personnes selon ce type de leadership, en évitant de revenir constamment en arrière?
Selon le roulement de personnel et l’arrivée des nouvelles générations qui veulent plus d’autonomie et pouvoir prendre de nouvelles initiatives, le leadership partagé est une belle stratégie lui permettant de se réaliser et de répondre à ces besoins, ce qui, par ailleurs, permet à l’organisation de garder son personnel plus longtemps.
Évidemment, il y a une période d’adaptation et d’intégration qui doit être comprise, permettant au nouveau personnel de mieux connaître le mode de fonctionnement de l’organisation. La possibilité du leadership partagé permet d’obtenir plus de responsabilités. Par ailleurs, le sentiment d’appartenance risque d’être plus fort tout en contribuant à maintenir le personnel à demeurer plus longtemps au sein de l’équipe.
Par conséquent, le leadership partagé pourrait devenir un élément de rétention, car cela valorise le niveau d’autonomie et le niveau d’autonomie.
Exiger un travail de réflexion au préalable et préparer le terrain
Pour être efficace, le leadership partagé doit-il être accepté de tous les participant·es dans un groupe?
Cette forme de leadership ne peut pas se réaliser rapidement. Dans le cadre d’une planification stratégique, il peut être possible de vouloir développer ce nouveau mode en assurant une réflexion au préalable en présentant le nouveau type de leadership à mettre de l’avant.
La réflexion est un processus important, car si elle ne se fait pas dès le départ, il risque d’y avoir des embuches dont le risque serait de retomber dans le style de leadership antérieur. Il s’agit donc de mobiliser les membres vers le processus de leadership partagé.
Réussir un mode de décision en consentement
Quelle est la différence entre consensus et consentement?
Selon la littérature, pour l’obtention de consensus, tout le monde doit adhérer à la décision et les échanges doivent se poursuivre pour réussir à obtenir l’accord de tous.
Pour le consentement, un membre d’une équipe peut mentionner qu’il n’est pas tout à fait d’accord avec la décision, mais il spécifie pouvoir vivre avec la décision.
Autrement dit, le consensus ou l’accord de tous peut devenir un long processus, tandis que le consentement peut favoriser plus de souplesse. Le livre de Samantha Slide (« Le leadership horizonta ») mentionne un procédé en sept étapes qui permet de réussir un mode de décision en consentement.
🖇 La cocréation, indissociable du leadership partagé
Les trois perspectives de la cocréation
- La cocréation comme un état d’esprit : savoir-être (attitude/valeurs/principes).
- La cocréation comme une approche : diversité d’outils/processus selon une durée.
- La cocréation comme un outil ou une technique /méthode : atelier, remue-méninges.
Lieux de pratique de la cocréation
- Avec les communautés
- Au sein d’une organisation (cocréation interne)
- Entre organisations
Les 6 phases de cocréation
- Explorer : approfondir, recueillir, creuser la problématique;
- Identifier : générer des solutions, sélectionner, prioriser, promouvoir
- Préciser : affirmer la solution, produire un prototype, tester, bonifier
- Partager : enrichir la solution, la présenter, recueillir les commentaires
- Connecter : attirer dans son organisation, tranférer les apprentissages, entretenir l'esprit de cocréation
- Concrétiser : structurer son équipe, passer aux prochaines étapes
5 conditions d’une bonne collaboration pour les parties prenantes :
- Égalité : relations égales entre les personnes.
- Transparence : partage des informations, pas d’agenda caché.
- Coordination : processus essentiel pour garder la motivation.
- Continuité : collaboration qui se réalise sur une période de temps.
- Motivation : instaurer un moment propice pour développer des solutions optimales.
🏳 Faits saillants de la discussion autour de la cocréation
Cocréation vs. co-développement
Le co-développement fait-il partie d’une des définitions?
Oui, il ferait partie de cette mouvance soit au développement d’une de nos pratiques ou en mode de partage où les gens vont présenter une situation difficile dans laquelle les membres autour peuvent intervenir comme des « coach ». À ce moment-là, ils peuvent questionner, donner des exemples vécus, faire des analyses et questionner.
Il est fréquent de constater que bien souvent les gens veulent davantage innover alors que d’autres se questionnent sur le pourquoi des changements, ce qui peut irriter.
Financer des initiatives en cocréation
Malgré les bonnes pratiques utilisées, les critères de demandes de financement exigent de présenter de nouveaux projets innovants. La conception des gens pour les demandes de projets innovants fait que la perception est d’être radical dans la présentation, alors que la pratique fonctionne très bien. Il est possible de faire des changements dans ce qui fonctionne très bien. Par exemple, dans ce qui représente 90% des bonnes pratiques, il est possible de proposer des améliorations à un niveau de 10%. Notamment, se réinventer constamment devient très exigeant et peut nous dévier des bonnes pratiques qui fonctionnent très bien.
Nouvelles réalités en lien avec la pandémie de la COVID-19
Selon l’état actuel en période de pandémie où nous sommes en télétravail, comment pouvons-nous utiliser cette situation comme levier pour aller de l’avant dans la cocréation et l’innovation?
Le fait de travailler virtuellement depuis 1 an demande notamment de l’innovation. Selon les perceptions, les gens ont vraiment innové lors de cette pandémie. La notion d’urgence a fait que les projets ont été réalisés rapidement puisqu’il était impossible de les remettre à plus tard. Cette situation a favorisé un changement de la culture organisationnelle. Il est à espérer que la tendance ne sera pas de retourner dans « nos pantoufles ». Il serait important de conserver ces forces et cette vigilance organisationnelle.
Le potentiel créatif a permis de découvrir que les membres d’une équipe pouvaient ensemble être créatif·ives à la résolution de problème et à la recherche de solutions, et ce, d’une personne à l’autre sans que l’innovation soit associée qu’à une seule personne. Bien souvent, les organisations font appel à des experts pour faire de l’innovation, alors qu’à l’interne, les gens se découvrent des capacités de cocréation, ce qui a augmenté la confiance en leurs aptitudes créatives en réalisant qu’il est possible de faire des changements innovants sans avoir toujours recours à l’externe. Il est permis de penser que cette capacité d’innovation devrait demeurer après la pandémie.
Structurer sa démarche de manière réaliste
Concernant le processus selon les étapes, cela est vraiment intéressant, mais il est important qu’une personne puisse avoir le mandat d’assurer la supervision comme le fait de préparer les rencontres, soutenir les réflexions, rappeler les objectifs, car il sera difficile de réussir à franchir toutes ces étapes, n'est-ce pas?
Oui, tout à fait, car les doubles rôles comme faire l’animation et la coordination deviennent très difficiles. Un·e bon·ne facilitateur·ice va superviser en aidant le partage des interactions dans le groupe de façon à assurer une bonne dynamique. Son rôle sera également dédié à faire des synthèses pour la compréhension de tous.
Un·e coordonnateur·ice ou un·e facilitateur·ice externe est fortement recommandé pour sa neutralité d’intervention. Il peut être intéressant d’avoir un duo d’animation dans le cadre d’un groupe de 20 à 30 personnes où il y a des équipes surtout lorsqu’il y a des personnes fortement leader.
📥Télécharger la fiche synthèse du webinaire
pdf Fiche synthèse - Le leadership partagé
Autre ressources :
🌐 Accéder à l'outil d'Édith Luc « Le secret des équipes, 8 compétences pour un mode partagé »
🌐Télécharger le guide de collaboration d'André Fortin et Franck Louesdon « Se développer en rhizome »
