Ce contenu représente une synthèse des réflexions réalisées le 16 mai 2024 grâce à l’apport des gestionnaires des organismes participant au Réseau des agent·es de développement culturel numérique.
Coanimation : Maryse Gervais (Projet collectif) et Annie Chénier (facilitatrice en transformation numérique)
La présente fiche de connaissance est une synthèse de réflexion sur les étapes de transformation numérique qui rassemble différentes connaissances (gestionnaires, chercheur·euses et expert·es) pour qu'elles soient accessibles et facilement utilisables par les membres du Réseau ADN et le milieu artistique et culturel.
Le carnet regroupe 3 fiches de connaissances.
- La transformation numérique: fondement du Réseau ADN
- Les étapes de la transformation numérique au sein du Réseau ADN (RADN)
- L’accompagnement de la transformation numérique au sein du Réseau ADN (RADN)
Description générale
Le RADN, créé en 2019, regroupe une cinquantaine d'agent·es de développement culturel numérique (ADN) dont l'objectif est de contribuer à la transformation numérique du milieu artistique et culturel québécois.
Lors de la rencontre du 2 mai 2024, une trentaine de gestionnaires des organismes participant au RADN ont abordé le grand thème de la transformation numérique en identifiant des points de convergence et de divergence. Une première fiche de connaissance a permis de concrétiser l’expérience des gestionnaires.
La présente fiche de connaissance, réalisée à la suite de la rencontre du 16 mai 2024, apporte un regard sur la réalité terrain des organismes à travers les étapes de transformation numérique.
Sondage auprès des ADN
Il est important de présenter certaines observations tirées d’un sondage réalisé auprès des ADN en mai 2024 (taux de réponse de 57 %). Les résultats, qui offrent une représentation des perceptions des répondant·es, visent à susciter les échanges. Voici les faits saillants :
Un mandat d’accompagnement de la transformation numérique à portée variable:
- 19 % des ADN se concentrent sur la transformation numérique de leur organisation;
- 12 % des ADN se concentrent sur la transformation numérique de leur territoire ou secteur;
- 69 % des ADN (référence de 2021 : 46%) ont un mandat d’accompagnement de la transformation numérique à double portée, soit organisationnelle et sectorielle/territoriale.
La présence de diagnostic et de portrait pouvant permettre de dégager des priorités d’action: la majorité des organismes pour lesquels travaillent les répondant·es ont réalisé un diagnostic organisationnel ou un portrait sectoriel ou territorial afin de définir les priorités d’action.
Est-ce que ton organisation a un état de situation en main te permettant de dégager des priorités d’action pour ton mandat?
Des outils permettant d’orienter le travail des ADN: Les ADN ont accès, ou pas, à différents outils permettant d’orienter leur travail à des degrés variables. Notons que 12 % des répondant·es ont mentionné ne pas avoir d’outil à leur disposition pour les orienter.
Le niveau d’échange entre les gestionnaires: Les ADN ont mentionné en majorité (58 %) avoir déjà échangé avec leur gestionnaire sur la définition et la vision de la transformation numérique.
Bien que les résultats du sondage reposent sur un échantillon limité, ils ont permis d'invoquer certains questionnements concernant le manque de repères des ADN, et la pertinence de se doter d'outils pour orienter le mandat d’accompagnement de la transformation numérique.
De plus, on peut supposer que des échanges sur une base régulière sont bénéfiques pour orienter le mandat de l'ADN ou pour mettre en lumière les éléments à clarifier, surtout s'ils s'appuient sur des outils à jour. La table est mise pour permettre aux gestionnaires de documenter les réalités sur le terrain et de proposer leurs propres constats.
Quelles sont les étapes de la transformation numérique ?
Il existe de nombreux modèles permettant de définir une stratégie numérique, un plan numérique et le cas échéant, un plan de travail pour l’ADN. Le·la gestionnaire peut utiliser un modèle plus classique de planification stratégique, par exemple, en incluant un exercice FFOM (forces, faiblesses, opportunités, menaces).
Puisque la transformation numérique est complexe, car elle nécessite des innovations incrémentales ou une remise en question des modèles d’affaires (référence : fiche no 1), le·la gestionnaire et son ADN devraient s’approprier des modèles plus innovants faisant appel aux principes Agile prônant les itérations et le prototypage.
C’est la raison pour laquelle les gestionnaires ont été initié·es au processus de la stratégie numérique : De l’intention à l’action déployé dans le cadre du Forum des innovations culturelles de 2018. Celui-ci comprend 5 étapes:
- Préciser l’intention commune
- Définir ensemble le processus et la finalité
- Établir collectivement un diagnostic ou un portrait
- Repenser collectivement l’organisation, le secteur ou le territoire
- De la stratégie au plan: rédaction, déploiement et suivi d’un plan de travail pour l’ADN
Disponible en licence CC BY-NC-SA 4.0., ce modèle a été remixé afin de proposer aux gestionnaires des organismes participant au RADN 13 questions permettant ultimement d’orienter le travail de l’ADN.
La réalité sur le terrain
Lors de la rencontre du 16 mai 2024, les gestionnaires ont identifié des défis, nœuds ou obstacles à la transformation numérique. Voici les énoncés marquants:
- Le roulement de personnel constant tant au niveau des gestionnaires que des ADN;
- Le manque de financement pour la réalisation d’un diagnostic, d’un portrait ou la mise en oeuvre des projets numériques;
- La dépendance aux ressources externes pour réaliser certains mandats numériques;
- La faible littératie des membres et de la clientèle des organismes membres du RADN;
- L’hétérogénéité des secteurs en termes de besoins et de progression de la transformation numérique;
- Le changement rapide des environnements numériques qui amène de nouveaux besoins en développement de compétences;
- La discordance entre les perceptions au sujet du rôle des ADN, considéré·es par certain·es comme des expert·es du numérique, et la réalité (compréhension du mandat d’accompagnement, connaissances, salaire).
Certaines conditions de succès ont été identifiées:
- Davantage de prévisibilité dans le financement des postes pour assurer leur pérennité et pour se doter d'un réel plan;
- La mise en place d’un plan de travail de l’ADN réaliste et la détermination d’une finalité atteignable;
- Un meilleur ciblage des objectifs de la transformation numérique et des partenaires;
- Un travail en partenariat et en intersectorialité permettant à l'écosystème des milieux artistiques et culturels d’agir sur les enjeux de transformation numérique;
- L’accès au réseau élargi et la présence d’une communauté de pratique;
- La pérennité des initiatives associées aux choix stratégiques des organisations;
- L’accroissement du niveau de littératie numérique des gestionnaires;
- Des ressources humaines dédiées aux travaux de transformation numérique possédant déjà les bonnes compétences (idéalement);
- L’adhésion du personnel et des membres à la transformation numérique selon sa portée;
- La promotion et la visibilité des plateformes.
Les gestionnaires ont constaté un écart important entre les objectifs du RADN et la réalité sur le terrain. Les difficultés à mettre en œuvre une transformation numérique sont importantes et les stratégies gouvernementales – dont iels sont dépendant·es – indispensables pour y arriver.
Enfin, les échanges entre gestionnaires ont également permis de réaffirmer le rôle idéal d’accélérateur, de mobilisation et de facilitateur de l’ADN dans l’accompagnement de la transformation numérique bien que, selon les gestionnaires, les connaissances et les compétences ne soient pas toujours au rendez-vous.
Cette deuxième rencontre met la table à poursuivre les réflexions collectives lors d’une 3e rencontre sur le rôle d’accompagnement de la transformation numérique.
Ce contenu a été développé lors de la rencontre du 16 mai 2024 sous Creative Commons CC BY-NC-SA 4.0. sauf si mention de références ou crédits.
Notes
1. Plan de travail annuel permettant d’orienter le travail de l’ADN et de définir ses priorités d’action (moyens et échéanciers).
2. Une stratégie numérique est un processus de transformation et de développement permettant de s’adapter aux changements de son environnement amenés par la nouvelle économie.
3. Le plan numérique ou plan d’action numérique organisationnel se veut une représentation sous forme de plan, de tableau ou d’un schéma des actions visant l’évolution de la maturité organisationnelle et technologique.
