Une démarche portant sur les apprentissages et le bilan du programme Montréal en commun (MeC) a été menée de 2023 à 2025 dans le cadre de la stratégie d'évaluation menée par TIESS-Dynamo. Cette note en présente les résultats.
Contexte
Des premiers constats issus d’une douzaine d’entrevues ont été présentés à l’équipe du LIUM en mars 2024. Certains d’entre eux ont généré des actions à mettre en œuvre présentées aux partenaires en juin 2024. Ces résultats peuvent être consultés dans la note suivante.
En 2024-2025, une douzaine d’entrevues supplémentaires ont été menées pour creuser et nuancer ces constats. Une série de rencontres d’analyse collective ont ensuite été menées avec l’équipe du LIUM pour dégager, à partir d’une trentaine de constats d’analyse (inclus en annexe de cette note), des apprentissages en lien avec la gestion d'un programme d'innovation comme Montréal en commun.
Les apprentissages suivants s'adressent donc aux différentes parties prenantes de la ville de Montréal et aux autres administrations souhaitant mener des démarches de soutien à l’innovation et la collaboration.
Apprentissages
Apprentissages sur la sélection des projets
1. Établir des critères d’évaluation à l’entrée du portefeuille / programme d’innovation.
Exemples de critères:
- Alignement stratégique / besoin.
- Maturité du porteur.
- Niveau de la culture d’innovation.
Apprentissages sur la posture d’innovation
2. Soutenir les partenaires dès la conception ou la sélection des projets afin de réunir des conditions de succès tels qu'une posture d'innovation et une feuille de route de l’expérimentation à mener.
Exemples de compétences et attitudes à privilégier pour incarner une posture d’innovation :
- Capacité à demander de l’aide, à être transparent et communiquer lorsqu'on rencontre des défis.
- Capacité à mettre en œuvre une stratégie d'évaluation et de captation des apprentissages et s'en servir pour réajuster son projet.
- Percevoir l'équipe de gestion comme une alliée et non un bailleur de fonds menaçant.
3. Développer, dans toute la hiérarchie qui sera responsable de la gouvernance du programme, une posture d’innovation (capacité à prendre des risques, à imaginer de nouveaux processus de sélection et d’analyse des projets, flexibilité, écoute et connaissance de la réalité des milieux et des partenaires soutenus, etc.)
Apprentissages sur l’alignement des parties prenantes
4. Pour assurer le succès d’un projet d’innovation, renforcer l’intégration des expertises présentes à la ville.
Actions possibles et mise en garde pour y arriver :
- Identifier et mobiliser des parties prenantes internes (direction, élu·es, services centraux concernés, arrondissements, etc.), en s’assurant un soutien particulier au niveau politique.
- Collaborer via des équipes transversales, dans une structure de gestion matricielle de projet. Défi: trouver le moyen de faire ça sans mandat du DG.
- Attention: Les formules de type défi ou appels de projets limitent la capacité à mobiliser les expertises pertinentes dès le départ.
5. Élaborer une théorie de changement (TdC) suffisamment claire, ambitieuse et inspirante pour mobiliser une diversité d’acteurs·trices et suffisamment réaliste, pour que les partenaires impliqué·es aient une réelle capacité d’action sur les enjeux ciblés en termes des ressources et échéances.
6. Pour garder le cap collectivement, aligner la théorie de changement du programme d’innovation à la vision de développement de l’organisation.
Apprentissages sur les processus d’octroi du financement
7. Structurer le processus d’expérimentation et d’octroi du financement selon des itérations courtes (stage-gate) associées à une évaluation appuyée sur des données.
Actions possibles pour y arriver :
- Soutenir et développer les compétences en évaluation et expérimentation tant à l’interne qu’auprès des partenaires externes.
- Intégrer des mécanismes d’évaluation et de captation des apprentissages dans le programme pour faciliter l’ajustement des projets et la prise de décision stratégique à chaque fin d’itération.
- Avoir un mécanisme pour sélectionner ceux qui ont le potentiel d’aller plus loin dans l’expérimentation puis dans la mise à l’échelle et pour arrêter les projets qui ne marchent pas.
Apprentissages sur les public-cibles visés par les projets
8. Développer, pour chaque projet, une vision claire des usagers·ères et bénéficiaires visé·es ainsi qu’une stratégie d’influence pour les impliquer dans l’expérimentation.
Apprentissages sur l’évaluation, la captation et la transfert des connaissances
9. La stratégie d'évaluation d’un programme d’innovation a plus de chances de permettre la mise en place d’un processus de captation et d’analyse des apprentissages multiniveaux souple et complémentaire lorsqu’elle conçue en même temps que le programme lui-même.
10. Mettre en place des mécanismes de transfert d’apprentissages tant au sein de l’équipe de gestion du programme que des services et organisations porteuses des projets est judicieux pour valoriser l’échec comme moyen d'apprentissage, identifier le potentiel de transfert/réplication des solutions testées, faciliter l’intégration dans un contexte de roulement de personnel, etc.
Apprentissages sur le renforcement des capacités
11. Offrir un soutien qui conjugue occasions collectives de partage de pratiques et accompagnement personnalisé aux réalités spécifiques est utile pour renforcer les capacités des personnes, faire évoluer les projets et créer une communauté d’apprentissages.
Actions possibles pour y arriver :
- Outiller sur la posture d’expérimentation et d’innovation;
- Créer un rôle de coordination du renforcement des capacités et des apprentissages.
- Valoriser l’expertise et sa mise en valeur dans les activités de renforcement des capacités. Exemples:
- Identifier l’expertise des parties prenantes;
- Identifier les besoins de renforcement
- Mettre en relation l'expertise en place et les besoins mentionnés;
- Distinguer la posture d’accompagnement et de bailleurs de fonds des personnes gestionnaires du programme. Autrement dit, la posture d'accompagnement est au service des apprentissages communs et la posture de bailleur de fond au service de la reddition de compte.
- Mettre en place un climat qui permet de cultiver la confiance.
- Créer des moments de mise en relation tant pour l’accueil, l’intégration, que l’appropriation.
- Développer un sentiment de communauté au sein des parties prenantes.
12. S’assurer que le renforcement des capacités se fasse en réponse aux besoins des projets, identifiés à chaque étape/jalon.
Actions possibles pour y arriver :
- Avoir un budget et un programme agile de formation pour le renforcement des capacités.
Constats
La liste des constats, issus des 24 entrevues menées entre 2023 et 2025 avec des parties prenantes ayant contribué significativement à la conception puis la mise en oeuvre du programme, se trouve dans le document suivant:
