Mutual Aid - Building solidarity during this crisis (and the next), Dean Spade, 2020

Ce bouquin m'a vraiment fait du bien! D'abord parce qu'il m'a permis de découvrir une théorie du changement à laquelle j'adhère. Ensuite, parce que la personne qui l'écrit a beaucoup d'expérience en organisation dans des groupes horizontaux et grassroots, et ses conseils sont très utiles.

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Table des matières:

Partie I: C'est quoi l'entraide mutuelle?
1- Trois éléments clé de l'entraide mutuelle
2- Solidarité, pas charité!
3- On obtient plus quand on demande plus!

Partie II: Travailler ensemble de façon intentionnelle
4- Quelques dangers et pièges en entraide mutuelle
5- Pas de maîtres, ni de membres sur lesquel-les on ne peut compter

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Partie I: C'est quoi l'entraide mutuelle?

1- Trois éléments clé de l'entraide mutuelle

1.1- L'entraide mutuelle permet la survie des communautés

L'entraide mutuelle se produit quand une communauté s'organise pour répondre à ses propres besoins. Un exemple célèbre est le Black Panther Party, qui avait plusieurs programmes communautaires de services mutualisés de survie - ambulance, petits déjeuners, éducation, aide aux aîné-es. L'auteur nomme de nombreux autres exemples d'entraide mutuelle.

1.2 - L'entraide mutuelle permet la mobilisation des communautés, et l'expansion des solidarités et des mouvements

Les projets d'entraide permettent de mobiliser des personnes malgré leur statut précaire, leur donnant ainsi l'opportunité de briser leur isolation et le stigma auxquels illes font face dans leurs difficultés. L'implication de ses membres leur permet d'avoir des réflexions collectives sur la nature du système qui n'a pas pu répondre à leurs besoins à la base. Ça combat aussi les sentiments de honte qu'illes pourraient ressentir quand le système leur laisse croire qu'illes ne méritent pas mieux (parce qu'illes sont pauvres, noir-es, ou hadicapé-es), et transformant ça en empouvoirement.

1.3- Les projets d'entraide mutuelle sont participatifs, et résolvent des problèmes par l'action collective sans attendre pour un-e sauveteur-se

L'entraide est par défault anti-autoritaire, on y découvre les façons de collaborer sans coercion. Les projets d'entraide peuvent permettre de développer des habiletés importantes pour la résolution de problèmes et de crise chez tous les participant-es, comme la collaboration, animation, gestion de conflit, la prise de décisions, et beaucoup d'autres. Ça nous prépare donc automatiquement pour la prochaine crise.

2- Solidarité, pas charité!

La charité, l'aide, et les services sociaux sont des termes désignant généralement des personnes riches et grandes organisations (de plus en plus privées) qui viennent en aide à des communautés dans le besoin, sans empouvoirement de ces communautés, et sans les consulter.

Ce type d'aide vient souvent avec des conditions strictes pour avoir accès à l'aide, qui souvent visent à manipuler le comportement des populations visées d'une façon qui convient aux personnes en situation de pouvoir. Les conditions sont parfois dégradantes et stigmatisantes.

Les charités n'adressent souvent pas réellement les problèmes des personnes qu'illes aident à cause de fortes pressions de leurs donateurs les poussant à plutôt "avoir l'air" d'aider et surtout ne pas adresser les causes réelles (souvent politiques) du problème. Aussi, la charité crée un abri fiscal pour les riches, ce qui contribue aux inégalités.

3- On obtient plus quand on demande plus!

Les crises sont des moments décisifs, où des gains sociétaux peuvent être obtenus rapidement, mais l’enlisement rapide dans le statut quo est aussi possible.

Beaucoup de groupes d’entraide voient le jour durant les crises. Ils sont soit ignorés, portrayés commes des actes héroïques complémentaires (plutôt qu’oppositionnels) au système, ou criminalisés.

Parfois, les autorités vont “coopter” les groupes d’entraide en faisant une concession, comme d’offrir un service qui était auparavant uniquement donné par ces groupes. Cependant, ces services sont souvent donnés de façon temporaire, insuffisante, et conditionnelle.

Les groupes d’entraide sont co-gouvernés. Comment faire pour extrapoler les projets d’entraide pour inclure plus de monde, sans standardiser et centraliser? Multiplier les groupes, et renforcer les réseaux qui les relient.

Partie II: Travailler ensemble de façon intentionnelle

4- Quelques dangers et pièges en entraide mutuelle

Le modèle de la charité peut amener les groupes à adopter des tendances à hiérarchiser le mérite, et à tenter de manipuler le comportement des personnes en faveur du statut quo. La cooptation des autorités peut aussi venir avec des dérives punitives et criminalisantes pour les personnes dans le besoin. En cherchant à ne pas déranger le système qui les oppressent, les groupes peuvent parfois participer à le maintenir en place.

Les groupes d’entraide doivent se poser des questons et avoir une vision claire sur leur autonomie, leur inclusivité, et leur relation aux autorités et à la police.

5- Pas de maîtres, ni de membres sur lesquel-les on ne peut compter

Trois dynamiques nuisibles font souvent surface dans les groupes

-Une prise de décisions hiérarchique, qui circule mal l’information
-Une tendance à en prendre trop, à surmener, et à épuiser
-Un sentiment d’urgence dû à la rareté des ressources, volontaires, temps, etc.

5.1 -Culture de groupe

L’auteur propose une charte pour créer des conversations sur la culture d’un groupe.

5.2 -Décisions par concensus

L’auteur propose la décision par consensus pour les groupes d’entraide. Elle consiste à développer une proposition, identifier les préoccupations qu’elle soulève, modifier la proposition, puis évaluer le degré d’approbation de la décision.

Les avantages de ce mode décisionnel sont d’améliorer la qualité des décisions, de leur implémentation, augmenter la mobilisation, prévenir la cooptation par les autorités, et apprendre à valoriser l’apport de tous-tes dans les décisions collectives.

Puis il nomme des astuces pour l’implémenter de façon efficace, comme créer des comités pour alléger les plénières, créer une charte des décisions (qui prend quelle décision, qui en est informé, etc), faciliter et pratiquer l’élaboration de propositions en utlisant un gabarit, pratiquer et améliorer l’animation des rencontres, et améliorer l’accueil et la mobilisation de nouvelles personnes.

5.3- Leadership supportant la mutualité et la collaboration

L’auteur propose une définition et des qualités de leadership qui sortent du paternalismes et colonialisme habituel, et propose un charte permettant d’évaluer nos qualités. Le leadership dans les groupes d’entraide est aussi souvent tournant, passé de personne en personne, pour laisser tout le monde pratiquer ces qualités et évriter l’accumulation de connaissances et de pouvoir dans une personne.

5.4- La gestion de l’argent dans les groupes

Gérer l’argent est épineux et difficile dans les groupes, et source de nombreux conflits. L’auteur invite à délibérer prudemment avant de choisir de recevoir des suventions ou des gros montants d’argents, qui viennent souvent avec plusieurs conditions. Plusieurs groupes vont souhaiter payer des travailleur-ses autant que possible, ce qui vient aussi avec des enjeux (autour de l’inéquité avec les volontaires)

5.5- Burnout

Une des plus grandes raisons pour lesquelles des gens quittent leurs groupes, le burnout promeut aussi le conflit. L’auteur listes de nombreux signes de burnout, comme le ressentiment, stress, martyrisation, s’accrocher au contrôle, avoir l’impression de ne pouvoir délaisser ou déléguer aucune tâche, et sentiments de honte, et se sentir déconnecté-e des collègues.

Les groupes peuvent prévenir les burnouts en priorisant absolument d’adresser les enjeux internes, en formant les nouvelles personnes à co-diriger, en préparant des mécanismes pour réduire la charge de travail au besoin, en créant une culture de connexion et de bien-être, en faisant la rotation des tâches, en acceptant la responsabilité partagée pour les instances de burnout.

Il invite aussi les personnes sujettes au burnout dans une réflexion sur leurs besoins et comment les remplir.

5.6- Conflit

Les conflits sont fréquents et normaux, et de simples signes du fait qu’on valorise énormément ce qu’on fait. Trois choses peuvent aider à ce qu’ils se passent bien: prendre du recul et du temps pour gagner de la perpective, s’approcher soi-même et ses sentiments avec compassion, et avoir de la curiosité pour nous-mêmes et nos réactions – qui sont souvent liées à nos passés.

On peut aussi se demander: Quoi d’autre est vrai dans cette situation? pour gagner de la perspective et remettre en question nos présomptions.

L’auteur donne aussi des outils pour différencier le commérage du partage sain des expériences. Il recommande de partager ses expériences de conflit avec des gens hors du groupe plutôt que les membres du groupe.

5.7- Travailler avec plaisir

L’auteur propose une charte permettant de réfléchir à la joie dans nos implications.

5.8- Perfectionnisme

Le perfectionnisme est insidieux et nuuisible dans les groupes. Il est anxiogène, inflexible, et tord notre vision de nous-même. L’auteur propose une liste de caractéristiques du perfectionnisme, allant des standards ultra-élevés à la peur de l’échec, le comportement controlant, et la procrastination.

5.9- Cartographie de sortie de crise

L’auteur propose une technique consistant à créer, pendant qu’on se sent bien, une carte qui nous guidera plus tard losqu’on ne se sentira pas bien. Elle peut contenir des signes précurseurs de mal-être à observer. Elle peut contenir des rappels sur ce qui nous aide et ce qui nous nuit lors les crises. Elle peut aussi contenir des indications et des limites à adopter dans ces situations.

Ressources

http://v.versobooks.com/Mutual_Aid_Teaching_Guide.pdf

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Publication

17 janvier 2024

Modification

2 avril 2024 16:09

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