Lorsqu'on en vient à ne plus être motivé.e ou compétent.e au sein d'une organisation que nous avons créée

À l'été 2022, la firme-conseil en impact social Credo a choisi de se lancer dans une démarche de transition de son modèle de gestion et de gouvernance de manière autonome. Cette note présente les éléments déclencheurs et les points de départ.

La génèse

L'histoire d'un fondateur ou d'une fondatrice passionée qui vit un jour une épiphanie  quant à l'évolution de son rôle dans son organisation est presque devenue un cliché. Cette épiphanie est de prendre conscience qu'avec l'évolution de son organisation, les membres fondateurs finissent souvent par devenir des gestionnaires d'entreprise et s'éloignent de leur passion initiale, de leur « X » et de leur accomplissement professionnel ou personnel.

Cette histoire a aussi eu lieu chez Credo où, un jour, le co-fondateur et président, Christian Bélair, a pris conscience que l'administration de l'entreprise, non seulement prenait des parts bien trop importantes de sa charge de travail et mentale, mais requiérait des compétences et des intérêts qu'il n'avait pas. De plus, il savait pertinemment que d'autres personnes dans l'équipe avaient les compétences, les connaissances et les intérêts qu'il lui manquait. Comment légitimer alors le partage de ces tâches? La lecture du livre de Frédéric Laloux, Reinventing Organizations, vint officiellement planter une graine qui allait germer rapidement : partager la gouvernance de l'entreprise. 

Contexte et hypothèses de départ

C'est donc dans ce contexte que les réflexions autour de la gouvernance partagée ont vu le jour. L’ensemble des tâches de gestion étaient centralisées autour du co-fondateur actif de l’organisation. La centralisation des tâches de gestion posait différents enjeux, y compris la surcharge de travail pour le fondateur, mais aussi des risques pour la prise de décision, pour la motivation et la collaboration. Pour atténuer ces enjeux, de nombreuses entreprises choisissent d'adopter des modèles de gouvernance partagée ou décentralisée.

En addition, la mise en place de la gouvernance partagée pouvait répondre au besoin de cohérence entre la mission, la vision et les valeurs défendues par Credo et le contexte organisationnel dans lequel elle opère. Dit autrement, être une entreprise à impact certifiée B Corp sans gouvernance partagée s’est présenté comme un non-sens, et ce, d’autant plus que les collaborataires de l’organisation revendiquaient plus d’occasions de participer au développement et à la gestion interne de la firme. 

Après des réflexions préalables et au cours de journées stratégiques réalisées fin juillet 2022, l'organisation a pris la décision d’aller vers la gouvernance partagée, par consensus. Ce faisant, Credo a fait le choix de créer un modèle qui lui est propre à partir d'inspirations variées et de vivre l’expérience par elle-même au lieu de suivre un modèle précis. Elle a estimé qu'elle avait, en interne, les compétences nécessaires pour mettre en place la gouvernance partagée sans avoir besoin d'un accompagnement externe. L’hypothèse ainsi mise de l’avant était que l’organisation est à même de gérer cette transition par elle-même, par essais-erreurs. Ainsi, les différents cercles soutenant la gouvernance ont été créés à l’image des différents volets qui composent une entreprise et les premières équipes ont été composées pour les opérer. 

Intention 

L'entreprise a pris la décision de migrer vers un modèle de gouvernance partagée dans le but de tirer profit de l'intelligence collective présente au sein de l’équipe, en reconnaissant la valeur unique que chaque individu peut apporter. Cette transition visait à tirer pleinement avantage des compétences, des connaissances et des talents divers de chaque membre, créant ainsi un environnement où la collaboration et la participation active sont encouragées. 

Cette approche favorisait également une culture où les idées novatrices sont valorisées, les décisions sont prises de manière éclairée et équilibrée, et où chaque personne est investie d'une responsabilité collective dans le succès de l'entreprise. En somme, la gouvernance partagée permettait à l'organisation de libérer le potentiel de son équipe. 

Plusieurs autres intentions de départ peuvent amener une organisation à considérer l'adoption d'une gouvernance ou gestion partagée. L'important est d'identifier ces intentions tôt dans le processus afin d'adopter un processus cohérent avec ces intentions. Voici quelques exemples : 

• Une intention liée à la performance par la réduction de pallier décisionnel.
• Une intention de conservation de la vision organisationnelle (e.g. une humanité et une flexibilité propre aux plus petites organisations), malgré une forte croissance.
• Une intention liée aux ressources humaines dans le but de résoudre des enjeux de mal-être des employés au travail.
• Une intention avant-gardiste par l'exploration de notre rapport au pouvoir et à la hiérarchie.
• etc.