Inspirations des nouvelles tendances de gouvernance d'organisations

La popularité d'un livre comme celui de Frédéric Laloux, Reinventing Organizations, génère énormément d'intérêt vers des changements de mentalité ou de paradigmes à propos de la manière dont on conçoit le travail et gère nos organisations. L'impact d'un tel livre à succès consiste principalement à ouvrir la boîte de Pandore d'une tendance relativement récente dans le milieu des entreprises occidentales. Qu'on y soit introduit par le biais de la hiérarchie horizontale, du partage de la gestion ou de la libération des employés, on finit par se perdre dans toutes les écoles de pensées, souvent plus théoriques que pratiques.

Dans le cadre de sa démarche de transition vers une gouvernance partagée, l'équipe de Credo a répertorié plusieurs modèles ou concepts inspirants qui l'ont aidé à concevoir son propre modèle de gouvernance en constante évolution. Cette note les présente sommairement. 

Les 2 « modèles » principaux ayant inspiré l'équipe de Credo furent d'abord celui des organisations opales (plus théorique) de Frédéric Laloux et l'holocratie (plus pratique). Les principaux concepts retenus de ces modèles étaient d'abord la structure par des cercles pour chaque fonction principale d'une organisation. Ensuite, il y avait cette idée de s'éloigner de la prise de décision par consensus pour tendre vers un modèle plus consultatif basé sur la confiance d'une expertise bâtie au sein des représentants de chaque cercle. Ce qui a manqué dans cette structure initiale fut la manière de prendre des décisions qui relevaient de plus d'un cercle. 

18 mois après avoir officiellement débuté la transition, une pause fut prise afin de faire le point sur nos réalisations et nos apprentissages. L'identification de plusieurs limites et l'intérêt suscité par cette aventure collective a poussé plusieurs membres de l'équipe à plonger plus profondément dans cette boîte de Pandore et bonifier notre modèle en construction à partir de ces autres concepts et modèles plus populaire : 

• Sociocratie ;
• Entreprise libérée ;
• Gouvernance cellulaire ;
• Entreprise responsabilisante ;

Enfin, au-delà des modèles théoriques, nous nous sommes aussi intéressés à des processus de transition pour adopter une gouvernance partagée. Bien que les retours d'expérience d'organisations similaires à Credo se font plutôt rares, les ressources offertes par l'Université du Nous et l'Instant Z s'avèrent être particulièrement riches. Elles permettent d'ailleurs une importante leçon d'humilité : on ne change pas de paradigme de gouvernance et de gestion comme on modifie un processus de production. En perspective, l'intention d'apprendre en pavant nous-mêmes notre chemin de transition était tout à fait louable, mais venait avec des risques presque impossibles à anticiper.