note Note générale

La gouvernance et les processus de prise de décision s'influencent mutuellement

Pour Credo, les premiers 18 mois de transition vers une gouvernance partagée ont été marqués par les changements fondamentaux requis dans les processus de prise de décision. Plusieurs tensions ont été ressenties à divers niveaux : à l'échelle individuelle, à l'échelle des cercles et à l'échelle de l'entreprise. Ces difficultés à se sentir légitime à prendre des décisions et agir ont mené à une consultation interne afin de distinguer la gestion de la gouvernance partagée.

Structure organisationnelle et processus décisionnel de départ

La structure initiale adoptée par l'équipe de Credo consistait à rendre les cercles autonomes pour les décisions et les actions qui avaient des répercussions uniquement sur leur propre périmètre d'action. Aussitôt qu'une décision concernait un autre cercle, une consultation était requise. Enfin, lorsqu'une décision a trop d'implications pour l'ensemble de l'organisation (e.g. embauche), cette décision devait être traitée lors d'une rencontre mensuelle dite d'intercercle. Ces rencontres devaient substituer aux traditionnelles rencontres exécutives d'une entreprise opérée par la direction générale. Ainsi, l'idée était d'aborder les sujets à l'échelle de l'organisation collectivement où chaque cercle partageait son point de vue d'expert. D'autre part, c'était aussi l'occasion de partagée à toute l'équipe les réalisations des cercles au cours du dernier mois. Enfin, une fois tous les trois mois, cette rencontre prenait un format de reddition de comptes et d'alignement où chaque cercle faisait le point sur ses réalisations passées, établissaient ses objectifs pour le prochain trimestre et le tout était valider par le reste de l'équipe. Les principaux enjeux de ce mode de fonctionnement furent :

Ayant environ 10 cercles pour 10 personnes, tout le monde devait représenter plus d'un cercle et on finissait par être en conflits intérieurs à ne plus trop savoir quelle position prendre tout en restant objectif et fidèle aux cercles qu'on doit représenter.
Personne n'avait le pouvoir de trancher une décision qui faisait du surplace, ce qui entrainait un immobilisme frustrant pour les décisions à l'échelle de l'entreprise. Outre le pouvoir de trancher, il y avait aussi des enjeux au niveau du sentiment de légitimité à prendre des décisions pour son propre cercle. Ce sentiment d'illégitimité dépendait fortement de la personnalité de chaque individu. Il créait donc de l'immobilisme au sein de certains cercles ou rendait flou la priorisation.
Le troisième enjeu est plutôt lié à l'exécution de ces rencontres d'intercercle. En effet, malgré plusieurs itérations, nous n'avons pas su aboutir à un format de rencontre suffisamment efficace et structuré pour l'ampleur de ce qui devait être traitée. Des changements ont été apportés avant d'y arriver.

Gouvernance et gestion partagée

Un sondage consultatif composé de questions ouvertes fut transmis à toute l'équipe afin de récolter les différentes perspectives sur la gestion partagée par rapport à la gouvernance partagée. Voici un tableau synthèse des principaux éléments de réponses :

L’équipe souhaitant s’inscrire dans un modèle de gouvernance et non seulement de gestion partagée, cette nuance a diverses implications pour les collaborataires, comme le témoigne ces deux commentaires :

« Ça implique un niveau d'engagement et de responsabilité très différent pour les collaborataires entre les deux, avec beaucoup plus d'engagement et de responsabilité avec la gouvernance partagée qui est plus démocratique, et un rôle plus traditionnel "d’employé" dans la gestion partagée où les collaborataires ne font qu'exécuter des tâches de gestion (gestion du bureau, gestion du parc informatique, gestion des ressources humaines, gestion des finances, etc.) qui leur sont demandées par une haute direction. »
« J'ai moins d'intérêt à m'investir s’il s’agit de faire le travail de gestion de l'entreprise sans participer aux décisions, car je n'aurais pas la sensation de faire évoluer les choses. Finalement, l'essentiel est de trouver un équilibre qui permet une gestion efficace tout en encourageant l'engagement. »

Cet exercice de clarification a permis d'affirmer que Credo était davantage en gestion partagée au moment du sondage. Toutefois, il nous a aussi permis de comprendre que le passage vers la gouvernance partagé en est un qui traverse l'état de gestion partagée pendant un certain temps. Ces concepts ne sont pas quantiques, mais compose plutôt un spectre dans lequel on évolue. Enfin, cet exercice a aussi permis de faire progresser les réflexions autour de la notion d'imputabilité en contexte de gouvernance partagée et comment les personnalités individuelles pouvaient influencer la transition.

Structure et processus ajustée

Afin de remédier aux différents enjeux évoqués, une nouvelle structure organisationnelle fut proposée après 18 mois de transition. Le nombre total de cercles fut réduit, mais un nouveau cercle fut mis en place: le cercle exécutif. D'autre part, de nouveaux rôles ont aussi vu le jour afin de faciliter la coordination entre les cercles et la priorisation des tâches.

En bref, la taille de l'intercercle a été réduit pour le rendre plus agile et un nouveau rôle directif a été mis en place pour éliminer l'immobilisme. Un retour d'expérience viendra au cours de la prochaine année.

Les bonnes pratiques de gestion en gouvernance partagée

Deux apprentissages récents vont certainement venir influencer prochainement les processus de prise de décision chez Credo puisqu'ils se retrouvent dans presque tous les modèles et sont présentés comme étant des changements clés à mettre en place pour aspirer à une gouvernance partagée :