Obstacles vécus à la mise en œuvre de la gouvernance partagée chez Credo

Crédit: Andrea Piacquadio

Un an après l'amorce d'une démarche de transition vers la gouvernance partagée, Credo a fait le point afin d'identifier tous les éléments bloquants, les tensions vécues et les pistes de réflexion essentielles. 

Éléments bloquants et tensions vécues 

  • Il existe un manque d’alignement autour de la compréhension des cercles et des rôles de chaque personne qui les composent. Ce décalage affecte la transition de l'organisation vers un nouveau modèle de gouvernance puisque la vision et les attentes ne sont pas communes à toustes.
  • Le périmètre d'action de chaque cercle a d'abord été défini au mieux de nos connaissances, mais il a aussi évolué au fil du déploiement. Cette évolution a créé des interstices entre les cercles où certains sujets peuvent tomber ou, à l'inverse, il a des chevauchements de responsabilités qui fait que les efforts sont dédoublés pour d'autres sujets. Cette évolution est normale et des mécanismes doivent être mis en place pour permettre de naviguer dans cette volatilité des rôles et responsabilités. 
  • En ayant comme objectif d'être en gouvernance partagée, des attentes se créent sans tenir compte des contraintes institutionnelles ou du changement progressif des pratiques. Il est important de comprendre et d'accepter qu'on doit passer par une gestion partagée avant d'atteindre une gouvernance partagée, lorsque les barrières structurelles seront levées.
  • L'équipe s'est buté à plusieurs limites d'action par manque de compétences, de connaissance et d’outillage pour exécuter adéquatement et efficacement les tâches de gestion liées aux cercles. Ces contraintes ont mis en lumière un manque d'autonomie pour quelques cercles.
  • La mise en oeuvre de chaque cercle était dépendante des personnes qui les composaient, de leur engagement et des besoins exprimés par l'équipe envers chaque cercle. Ce déploiement à géométrie variable a causé une perte de confiance envers certains cercles et une surcharge envers d'autres. 
  • Ces enjeux de confiance ont mis en exergue l'importance d’établir un niveau de confiance minimal et de l'entretenir. Sans confiance, personne n'osera s'engager.
  • Une des barrières les plus profondément ancrées était la légitimité à prendre des décision causée par des dynamiques de pouvoir entre les collaborataires opérant les cercles et les actionnaires de l'entreprise. Cette barrière a permis de mettre de l'avant l'une des questions clés dans cette aventure : À quel point la gouvernance peut-elle être partagée dans une entreprise privée détenue par des actionnaires?
  • En lien avec l'imputabilité viennent les réflexions autour des rôles au sein de chaque cercle et des garde-fous requis pour éviter que certaines personnes dirigent le cercle selon leur propre vision uniquement. 
  • Plusieurs tensions ont été vécues par le déséquilibre entre l'autonomie décisionnelle des cercles et l'interdépendance fréquente envers d'autres cercles. 
  • Les points précédents ont mené à plusieurs discussions sur l'imputabilité des décisions prises par les cercles. L'absence de définition et de compréhension commune de l'imputabilité s'est avérée une limite importante. 
  • Déjà que l'équilibre vie personnelle et travail est reconnue comme difficile dans le milieu du conseil, si on ajoute un troisième élément qu'est la santé de l'organisation, ce jeu d'équilibre devient encore plus ardue à maintenir et affecte la charge mentale et le bien-être des collaborataires. 

Questionnements ayant émergé

En rétrospective, voici plusieurs questionnements sans réponse ayant émergé à propos de la démarche de transition entamée.

  • Est-ce qu'un plan de transition ou une feuille de route devrait être conçue afin de guider la démarche? Si oui, quels sont les jalons de progression et qui, ou quel cercle, s'assure que la transition est en bonne voie ?
  • Si la taille de l'entreprise permettait d'avoir tous les postes de support transversal comblés (ressources humaines, administration, finance, communication, etc..) est-ce que le passage par la gestion partagée aurait été obligatoire? Quels auraient alors été les rôles des cercles?
  • Quel est le coût/bénéfice de créer son propre parcours de transition vers son propre modèle de gouvernance par rapport à en choisir un ou se faire accompagné?
  • La structure juridique de l'organisation permet-elle réellement une vraie gouvernance partagée? Quel est le rôle des co-fondateurs et actionnaires dans le déploiement de cette vision? Quelles sont les conditions préalables pour que cela puisse se réaliser au niveau des collaborataires? Peut-on réellement atteindre une gouvernance 100% partagée dans la structure juridique actuelle?
  • Quelles sont les compétences requises minimales pour opérer chaque cercle?
  • Qu’est ce qui soutient la confiance nécessaire pour pouvoir prendre une décision?
    • Pour cette question, voici quelques éléments de réponses : la compétence des individus prenant la décision, la perception de pouvoir de chacun.e, le respect des décisions, le pouvoir persuasif individuel, les informations disponibles, la confiance en soi et aux autres, notre positionnalité, etc.

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Intégré par Jacob Yvon-Leroux, le 18 janvier 2024 16:05

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18 janvier 2024

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29 février 2024 14:56

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