Récolte | Comment accompagner les "nouveaux" gestionnaires dans la gestion de personnel avec peu d'expérience?

ATTENTION : Le résumé qui suit est une retranscription des notes prises durant le forum ouvert du 14 février 2024. Le contenu ne constitue pas une vérité, mais bien le rendu des explorations faites collectivement. En espérant que la récolte de ces savoirs puisse générer de l’inspiration, des actions et d’autres réflexions !

Une perle...

Créer un réseau de mentors autour des nouveaux gestionnaires. Et arrêter de mettre de la pression aux seniors.

Les éléments clés discutés...

• Leader héros versus leader hôte
• Pairage entre gestionnaires
• Réseau de mentors
• Avec tout changement de gestionnaire, il y a un risque de changement d’employé·es

Les questions qui restent...

Comment « dealer » avec le sentiment d’imposteur des nouvelles directions?

 Pistes à explorer...

• Faire preuve d’humilité pour sa première expérience de gestion.
• Oublier la vision du gestionnaire héros pour être un leader-hôte celui qui va leader l’équipe, accompagner, mettre les règles ensemble. On présuppose que le gestionnaire doit trouver des solutions à tout ce qui cloche alors que les employé·es sont les plus à même qui peuvent aider, comprendre la problématique et aller chercher la formation.
• Offrir du soutien aux CA (coaching collectif?).
• Pairage entre gestionnaires avec plus d’expériences. Il faut que ce soit institutionnalisé. ça va de pire en pire pour le roulement de gestionnaire : ces gestionnaires vont se brûler et finalement quitter le milieu communautaire. On est un environnement, un écosystème dont il faut prendre soin. Pas seulement le CA, l’équipe et le gestionnaire sont aussi dans l’écosystème, il faut aller chercher du soutien externe.
• Réseau de mentors pour les gestionnaires entre les plus ancien·nes en fin de carrière avec les nouveaux gestionnaires. Écouter la mauvaise personne (mentor peut-être) peut amener de mauvaises idées. Le réseau de mentors permet de normaliser la complexité, le changement de paradigme. Avant, c’était facile, il ne fallait pas se poser de questions et maintenant ce n’est plus comme ça, c’est complexe et il faut accepter ce nouveau contexte. Pas de honte d’être une nouvelle direction et d’être dans une posture apprenante.

 Ressources à consulter...

• Espace OBNL : arborescence d’outils
• Coaching personnel au niveau des nouveaux gestionnaires

Autres partages…

En tant que nouvelle direction, nous avons un sentiment d’imposteur, on n’est pas à l’aise de dire qu’on a besoin d’aide, on apprend par essais-erreurs. Les gestionnaires n’ont pas de compétences spécifiques en gestion RH, ne sont pas des spécialistes. Il ne faut donc pas hésiter à demander de l’aide des spécialistes et ne pas avoir peur de dire « je ne sais pas, je vais apprendre ».

Ce qui peut être fait lorsqu’on accepte, comme gestionnaire, qu’on ne sait pas tout : « voici la ligne d’arrivée », montrer le comment on va y arriver en équipe. En coconstruisant avec son équipe, avec une gestion participative pour arriver petit à petit aux résultats tout en mettant un cadre (responsabilité de la direction). S’inspirer des expériences des autres. Pas parce qu’on est gestionnaire, qu’on a raison, qu’on connaît tout. Il faut accepter d’être nouveau et d’être en posture d’apprentissage, le droit de faire des erreurs, et de revenir sur nos erreurs pour apprendre, briefer et débriefer sur des objectifs pour apprendre, progresser. Degré d’acceptation, moi aussi j’ai été nouvelle dans une structure, dans un poste donc être indulgeant envers le nouveau gestionnaire.

Le changement de gestionnaire est un élément très important dans l’organisation. Ceci demande obligatoirement un temps d’arrêt dans l’organisation pour comprendre l’histoire de mon organisme, et qu’est-ce que je veux apporter là-dedans en tant que nouveau gestionnaire ?

Espace OBNL : outils visuels, arborescence des différentes tâches pour un gestionnaire. C’est tout ce que tu es appelé à faire dans ton organisation tu as les compétences, mais tu ne sais juste pas comment le faire. Aller chercher des outils ou de l’aide à l’extérieur. Quels sont les acquis que j’ai déjà, les choses que j’ai besoin de travailler? Faire preuve d’humilité pour ta première expérience de gestion? Ça va venir avec des défis et c’est vrai que tu vas te planter. Pour aider un gestionnaire, il faut que celui-ci prenne un pas de recul sur qu’est-ce que je dois améliorer, bilan de compétences, savoir où on en est? On a tous quelque chose à apporter, qu’est-ce que je maitrise? Et qu’est-ce que je peux apporter? Ce n’est pas une honte d’en parler, de mentionner ces aspects, ça apporte de la légitimité. Partager ses inquiétudes en tant que nouveau gestionnaire avec son équipe permet d’avancer et de travailler conjointement.

Je ne sais pas comment leader mon équipe en tant que nouveau gestionnaire qui a été dans un poste d’intervenant dans la même organisation. Pas l’impression d’être entendu par ses employés, difficulté de se faire reconnaître son autorité, sa légitimité. Pour aider : il faut essayer de ramener à l’essence, l’objectif. Sa tâche première comme gestionnaire, c’est créer du sens pour ses employés, revenir à la mission. Souvent un changement de gestionnaire amène un changement de personnel, l’organisme a changé, la manière de distribuer le travail a changé, donc roulement du personnel avec un changement de direction. Chaque décision prise doit être expliquée de façon rationnelle. Faut amener ton employé à trouver du sens, si ensemble vous n’êtes pas capables de trouver du sens, ça veut dire que la décision ne doit pas être là.

Être créatif, car on est en pénurie de main-d’œuvre, ce n’est pas pareil quand tu as changé de travail, faut du courage, de l’humilité de désapprendre. C’est un changement de paradigme, ça ne veut pas dire que si tu as été excellent·e en intervention, tu seras un excellent gestionnaire, mais ça n’enlève pas la valeur de la personne. Ça s’apprend être un·e leader, gestionnaire. Il faut laisser le temps à la personne de se développer, de monter d’échelons en échelons pour devenir leader. Degré d’acceptation. Parfois, en tant que leader on se demande si on est dans notre rôle si notre employé·e nous apprend des choses, nous montre comment faire. Il faut accepter que c’est temporaire, mais qu’on doit basculer avec la confiance et l’expérience.

On s’attend à un travail extraordinaire du gestionnaire dans des petits organismes, où peut-on aller se chercher de l’aide et des outils, qui est le support pour m’aider en tant que direction?

On n’est plus dans la vision de gestionnaire héros, leader-hôte celui qui va leader ton équipe, accompagner, on va mettre les règles ensemble. On présuppose que le gestionnaire doit trouver des solutions à tout ce qui cloche alors que dans l’équipe, en tant qu’employé·e, tu es la personne la plus à même qui peut aider, à comprendre la problématique et aller chercher la formation.

Avec une posture d’intervenant, on présuppose que c’est la personne qui va leader la situation, versus je ne suis qu’un guide, tu as les solutions en toi les capacités à aller chercher les solutions. Posture d’humilité en tant que gestionnaire, je ne devrais pas avoir toutes les réponses.

Avec la personne qui a peu d’expériences dans l’organisme, peut-être que l’environnement ne le satisfait pas, l’employé vit un échec, ne peut pas être un fit pour tout le monde, et pas pour toujours. Ce n’est pas parce que tu as mal fait ton travail que tu pars, même avec les meilleures conditions, y a d’autres éléments externes et il faut de l’humilité pour accepter de ne plus être un bon fit ou que l’organisation a changé.

Syndrome d’imposteur pour une nouvelle personne gestionnaire qui a peu d’expérience, le CA ne doit pas lâcher, doit continuer à la soutenir. Ne sont pas équipés, ils sont avec plein de modèles mentaux, espace sécuritaire n’est pas facile on ne peut pas être vulnérable face à son équipe et au CA, alors que dans le coaching tu es dans un espace sécuritaire pour pouvoir dire «je ne sais pas, je doute de moi, etc.» Beaucoup de CA ne sont pas des experts, ce sont des bénévoles. Les membres du CA ont peur, car donne plus de charge mentale, se sentent observés.

Il y a un réflexe, de la part du reste de l’équipe et de la direction, de donner des responsabilités aux doyens (plus anciens), donc on les responsabilise, on les surcharge. Ça ne peut plus être comme ça, car la crise va durer plus longtemps, le monde se complexifie.

Le rôle de gestionnaire n’est pas du tout le même qu’il y a 15-20 ans, les notions, les usagers, les RH ne sont plus les mêmes. Il faut d’autres compétences. Modèles mentaux de l’équipe aussi sont à changer, l’employé·e ne veut pas gérer, ne veut pas avoir la charge mentale donc la met sur le gestionnaire.

Posture de peur de perdre son travail, mais ne sais pas comment dealer avec le CA, ne sait pas dire non. Faut remettre la responsabilité au CA. Faire attention de ne pas ramener la rigidité du milieu privé dans le milieu communautaire, faut s’adapter dans le milieu.

On a l’habitude de responsabiliser les employés avec peu d’expérience, ça ne marche pas ils ne comprennent pas et on se retrouve dans un point de non-retour. Difficulté de congédier une personne qui ne fit pas. Donc avec les mauvaises expériences, on va être plus dure les prochaines fois. Quelqu’un de très abimé par les expériences négatives va se préparer à mieux réagir à être plus performant les prochaines fois, mais peut se perdre à se conformer à l’environnement ou au contexte.