note Note générale

4.1. Une conception évolutive et propice à l’apprentissage | Mémoire sur les communautés de pratique / résultats

ℹ️ Contexte
Cette note fait partie du carnet "La communauté de pratique comme stratégie de transfert de connaissances dans le champ de l’innovation sociale", un mémoire qui propose un regard critique sur le déploiement de la démarche Passerelles 1 (2018-2022) et qui vise à identifier les conditions de succès et les facteurs à considérer pour ce type particulier de communautés de pratique (CdP).
Table des matières | Résumé | Références

L’expérience d’accompagnement des CdP dans le contexte de Passerelles démontre que la phase de soutien à la conception est particulièrement importante et déterminante. Les personnes qui proposaient des projets de CdP s’appuyaient généralement sur une définition encore peu élaborée. Elles n’avaient généralement pas réfléchi en amont à certains éléments fondamentaux qui étaient susceptibles d’orienter la stratégie de déploiement et d’animation.

Par exemple, la définition du mandat reposait sur une lecture personnelle ou sur une intuition, sans avoir été validée par les membres potentiels. Les objectifs, la composition, le rythme, la nature des activités, le climat souhaité, les rôles et la production de contenus ne sont pas des éléments qui avaient été réfléchis en amont. Souvent, les groupes avaient une connaissance plutôt limitée du concept même de CdP ou des processus collaboratifs en général. L’équipe de Passerelles a d’ailleurs offert plus d’une centaine de présentations des principes de base des CdP pendant la période couverte, des présentations qui semblent avoir été appréciées par les groupes ciblés. Un guide portant sur la conception, énumérant une liste de questions à se poser pour concevoir un projet de CdP, a également été rédigé. Plusieurs groupes ont dit avoir apprécié cet outil, présenté en annexe, qui a circulé plus largement qu’auprès des groupes utilisant la plateforme Passerelles à qui il était destiné à l’origine.

Si ce travail de soutien à la conception a été utile et a contribué à la réflexion, il ne semble pas avoir été suffisant pour répondre à l’ensemble des besoins. En effet, certains groupes mentionnaient qu’un accompagnement plus soutenu aurait été profitable. Des discussions permettant de valider chaque nouvelle itération de la conception des CdP, par exemple, auraient été appréciées pour mettre au jeu des hypothèses et pour rassurer les porteur·euses de projets. De plus, il semblerait que d’autres dimensions actuellement absentes de cette offre de soutien auraient pu être intégrées, dont une analyse des besoins, du contexte (incluant les opportunités et les enjeux) et des ressources nécessaires.

L’étude des cas (présentation des cas) démontre en effet qu’une meilleure compréhension des besoins et du contexte permettrait de confirmer la pertinence de la démarche et de mieux orienter les efforts de mobilisation et d’animation. Cela pourrait également orienter des efforts de communication, par exemple pour agir sur des éléments de contexte organisationnel.

Les CdP 1 et 2 n’ont pas fait l’objet d’une conception initiale élaborée, puisqu’elles ont au départ été déployées stratégiquement comme un espace de veille et non comme une CdP en soi. Pourtant, nous avons vu qu’elles ont évolué de manière organique et spontanée vers des CdP et qu’elles présentent un grand potentiel de collaboration et de co-apprentissage, voire d’émergence de nouvelles connaissances et d’innovation dans les pratiques.

Un travail en collaboration avec les membres actifs pour réfléchir au mandat et pour faire évoluer les activités de ces CdP pourrait être bénéfique pour stimuler leur dynamisme. Concernant la CdP 2, un travail aurait aussi dû être effectué pour préciser son mandat et sa portée.

Les CdP 3, 4, 5 et 6 ont toutes bénéficié d’une phase de conception. Cette conception a été soutenue de manière plus ou moins formelle et intensive de la part de l’équipe de Passerelles. Les CdP 3 et 4 s’inscrivaient dans un cadre bien défini et cette conception s’est limitée à l’élaboration d’une stratégie de mobilisation des membres ciblées et d’une stratégie initiale d’animation des premières activités.

La CdP 5 a difficilement fait l’objet d’une appropriation de la part de ses membres et sa conception aurait bénéficié d’une implication plus importante de leur part, de sorte qu’elle reflète davantage leurs besoins et qu’elle prenne davantage en considération leur contexte de travail. La CdP 6 a nécessité des efforts plus importants de conception, étant donné les contextes organisationnels très variables et la nouveauté de ce type de démarche dans ce secteur. Ce travail itératif a permis de peaufiner le travail de conception grâce à des retours des partenaires, ce qui a nécessité davantage de temps, mais a permis un meilleur ancrage.

Dans tous les cas, une meilleure analyse des besoins et des conditions préexistantes aurait permis de mieux orienter les processus. L’analyse de la personne qui portait le projet s’appuyait généralement sur des hypothèses initiales qui auraient gagné à être validées, précisées ou nuancées. Des éléments de contexte pouvant constituer des freins ou des opportunités auraient également pu influencer et enrichir le travail de design. De plus, les résultats de la démarche de conception ne semblent pas avoir toujours été bien partagés et compris de la part de l’ensemble des membres. Un travail de diffusion, de validation et d’appropriation pourrait être bénéfique et aurait pu contribuer à la mobilisation et à l’engagement des membres.