3.0. Méthodologie | Mémoire sur les communautés de pratique

ℹ️ Contexte 
Cette note fait partie du carnet "La communauté de pratique comme stratégie de transfert de connaissances dans le champ de l’innovation sociale", un mémoire qui propose un regard critique sur le déploiement de la démarche Passerelles 1 (2018-2022) et qui vise à identifier les conditions de succès et les facteurs à considérer pour ce type particulier de communautés de pratique (CdP).
Table des matières | Résumé | Références

Nous présentons ici la méthodologie retenue en expliquant d’abord la méthode multicas et la pertinence de cette approche dans le cadre cette recherche. Nous précisons ensuite comment les cas ont été retenus, comment les données ont été recueillies, puis comment elles ont été analysées. Nous abordons enfin les aspects éthiques, la fiabilité de cette méthode ainsi que les limites de cette méthodologie.

3.1. Approche méthodologique 

Cette recherche s’appuie sur la méthodologie des études multicas visant à étudier et à analyser différents cas tout en les comparant. L’étude de cas multiples s’appuie sur des propositions théoriques reconnues (Yin, 2009) et largement utilisées. Cette approche permet notamment d’identifier les points de ressemblance et de distinction ainsi que les facteurs qui sont susceptibles d’entrer en jeu. Elle sera ici utile pour identifier des caractéristiques qui semblent communes à des CdP ayant démontré certaines conditions de succès ou ayant été confrontées à des enjeux similaires. 

Dans le domaine de l’éducation et de l’apprentissage en général, cette approche méthodologique permet de prendre en considération les nombreuses variables présentes dans les situations observées, dont les dimensions culturelles (Karsenti et Savoie-Zajc, 2018). Elle permet également d’appréhender les phénomènes étudiés en fonction de l’articulation entre les dynamiques microsociales, par exemple au sein d’une CdP, et macrosociales, par exemple le contexte organisationnel et la culture de collaboration. 

L’observation de cette articulation est nécessaire dans le cadre de cette recherche considérant que les activités d’une CdP s’inscrivent dans un contexte de pratique plus large et que l’environnement favorable constitue une condition de succès incontournable (Ardichvili, Page et Wentling, 2003 ; Bourhis et Tremblay, 2004 ; CEFRIO, 2005 ; Gravel, 2010 ; McDermott, 2007 ; Lusine et Mayrhofer, 2016 ; Paré et Francoeur, 2020 ; Wenger dans CEFRIO, 2005). Il en est de même pour le TC, qui s’avère pour Van Schendel et Huot (2018) un « processus complexe, social et organisationnel, et non une activité isolée ». Dans le cas qui nous intéresse, ce TC s’effectue dans le champ de l'innovation sociale, qui se caractérise par un « environnement institutionnel complexe » (Folco, 2020) devant également être pris en considération. 

À l’échelle microsociale, la recherche s’intéressera aux dynamiques observables au sein de chaque CdP étudiée en tant que milieu unique. Miles (1991) estime que les études multicas permettent de dégager « une compréhension plus en profondeur des processus et des résultats de chaque cas, lui permettant de tester (et non juste de développer) des hypothèses (p. 57). » Le fait d’étudier de manière comparative divers cas issus d’un même milieu permet à la fois d’observer les conditions spécifiques d’un résultat donné tout « en facilitant la formation de catégories les plus générales relatives à la façon dont ces conditions peuvent être reliées » (Miles, 1991, p. 308).

Cette recherche est « orientée-cas » plutôt qu’orientée sur des variables, ce qui invite à considérer chaque cas comme une réalité pleine et entière en soi tout en portant attention à « des configurations, des associations, des causes et des effets au sein du cas » (idem, p. 311). Cette approche est conseillée, ajoute Miles, lorsque nous sommes à la recherche de modèles « spécifiques, concrets, enracinés dans l’histoire, qui sont communs à une petite série de cas » (idem, p. 312). 

Ici, chaque cas constitue une expérience et une enquête en soi plutôt qu’une multitude de répondant·es dans une enquête unique. Ainsi, la méthode de généralisation est analytique plutôt que statistique. Les cas ne constituent pas des échantillons et leur comparaison mène à des propositions théoriques, dont la robustesse s’appuie sur la validité et la fiabilité des analyses.

Pour assurer la validité interne et externe ainsi que la fiabilité de l’étude multicas, une attention particulière a été portée à la conception, à la collecte des données, à l'analyse et à l'interprétation des résultats.

• Triangulation des données : Plusieurs sources de données ont été utilisées pour vérifier et corroborer les résultats. Par exemple, une même CdP a pu être analysée à travers l’évaluation de Passerelles, les discussions avec les responsables de l’animation, les données documentaires disponibles, les observations, ainsi que les journaux de bord des accompagnateur·trices. Cette combinaison de sources a permis d’obtenir une vue complète et validée de chaque cas.
• Collecte et analyse systématiques des données : Même si chaque CdP présente un contexte de déploiement distinct, la même grille d’analyse a été utilisée dans chacun de cas. Les mêmes caractéristiques structurelles ont été analysées et les mêmes conditions de succès ont été observées. L’accompagnement a été réalisé par différentes personnes, mais dans un même contexte, selon les mêmes protocoles ainsi qu’avec une prise de notes systématique. Enfin, les données ont été collectées et analysées par un seul chercheur, évitant les divergences méthodologiques ou interprétatives susceptibles d’influencer la capacité à comparer les cas. 
• Théories préexistantes : Si le contexte spécifique de l’étude, soit les CdP dans le champ de l'innovation sociale, reste peu étudié, il existe une riche littérature sur les conditions de succès des CdP. L’analyse de ces données s’appuie sur cette liste dont la légitimité est ancrée dans des résultats de recherches antérieures. La description des cas s’appuie quant à elle sur l’identification des caractéristiques structurelles telles qu’identifiées par Dubé, Bourhis et Jacob (2006). 
• Vérification des participant·es : Dans la mesure du possible, des préanalyses ont pu être discutées avec les responsables de l’animation des CdP étudiées ainsi que quelques membres. Une telle rétroaction faisait partie de la stratégie d’accompagnement, présentant des hypothèses quant au dynamisme des CdP dans l’objectif d’en discuter et éventuellement d’adapter les stratégies de mobilisation et d’animation. Ces moments de discussion ont permis de tester, préciser et valider les interprétations et hypothèses mises au jeu. 
• Présentation des méthodes : l’approche méthodologique est ici partagée le plus clairement possible, incluant la sélection des cas ainsi que la collecte et l’analyse des données, pour permettre à d’autres personnes d’effectuer à leur tour de telles études et de favoriser d'éventuelles comparaisons. L’intention est également d’identifier avec honnêteté et transparence les limites de la recherche, qui seront abordées plus loin. 

3.2. Description des cas étudiés

Six CdP ont été retenues pour y étudier les conditions de succès et pour identifier de potentiels facteurs qui sont spécifiques au champ de l’innovation sociale. Ce nombre de communautés permet à la fois d’analyser les cas choisis en profondeur tout en conservant une capacité de comparaison et de généralisation. Miles (1991) estime que six est le nombre maximum pour une étude multicas ; au-delà de ce nombre, une enquête est plus appropriée selon cet auteur.

Les cas ont été identifiés en raison de leur concordance avec les intentions de la recherche. Toutes les CdP étudiées s'inscrivent dans une démarche de TC et cherchent à favoriser la collaboration, le co-apprentissage et l’innovation. Par leurs mandats, objectifs, thématiques traitées et compositions, elles s’inscrivent dans le champ de l’innovation sociale. Toutes les CdP ont utilisé la plateforme Passerelles dans le cadre de leurs activités et ont bénéficié d’un soutien de la part de l’équipe du TIESS. Notons que les communautés territoriales ont été exclues en raison de leur faible niveau de participation et parce que le mode de fonctionnement et le type d’activité qu’on y retrouvait correspondaient moins aux critères de définition d’une CdP.

D’autres critères ont justifié le choix de ces six CdP pour permettre une comparaison plus approfondie. Les cas présentent des niveaux de succès variables ainsi que des caractéristiques structurelles différentes. On y retrouve des CdP différentes notamment en termes d’ouverture, de taille, de stratégie d’animation et d’intensité de participation. Ces distinctions permettent d’isoler certaines caractéristiques pour identifier des hypothèses quant à leurs effets sur les conditions de succès. 

Ces six CdP sont par ailleurs représentatives de l’ensemble des cas présents sur Passerelles. Il n’était pas possible d’étudier en profondeur les 180 CdP présentes durant la période d’étude, mais chaque cas retenu est comparable en termes de caractéristiques avec d’autres CdP. Même s’il n’est pas possible d’extrapoler les analyses effectuées à l’ensemble des CdP étudiées, étant donné la complexité des cas et l’interdépendance d’un ensemble de facteurs internes et externes, la sélection permet néanmoins de témoigner de la diversité des CdP ayant utilisé la plateforme Passerelles. 

Parmi les CdP étudiées, deux étaient publiques. Cela signifie que l’ensemble des personnes intéressées pouvaient se joindre librement à la communauté, contrairement aux CdP privées où une validation devait être effectuée par une personne responsable. Dans le cas des quatre CdP privées, des conditions d’admissibilité étaient préalablement déterminées, limitant ainsi l’adhésion des membres sur la base de certains critères tels que leur profession ou leur implication dans une démarche commune. 

Le tableau suivant présente certaines caractéristiques générales sur la base des informations recueillies sur Passerelles et dans les journaux de bord d’accompagnement. Le nombre de membres reflète la quantité de personnes ayant adhéré à la CdP via la plateforme; il n’est pas exhaustif, mais permet d’établir des comparaisons réalistes avec les autres CdP étudiées. De la même manière, la quantité de publications se réfère au nombre d’éléments publiés sur Passerelles et n’est pas toujours représentatif de la richesse du répertoire partagé, certaines communautés utilisant des outils complémentaires. 

Dans les prochaines pages, chaque cas sera présenté de manière plus approfondie, à l’aide de la grille des 21 caractéristiques structurelles proposée par Dubé, Bourhis et Jacob (2006) et d’observations générales quant à leur fonctionnement et leur dynamisme. 

3.2.1.  Caractéristiques de la CdP 1

Tableau 5 - Caractéristiques de la CdP 1

Communauté
Orientation du mandat : stratégique
Durée de vie : permanent
Âge et maturité : jeune

Environnement numérique 
Dépendance aux technologies : exclusif ⭐
Diversité des outils : restreint

Contexte
Processus de mise en place : intentionnel
Fluidité des frontières : fluides
Soutien de l’environnement : facilitant
Relâchement organisationnel : bas
Formalisation : non reconnue
Leadership : en négociation

Membership
Envergure : vaste (1653 membres) ⭐
Dispersion géographique : éclatée
Sélection des membres : ouverte ⭐
Engagement des membres : volontaire
Dynamique préexistante : aucune
Stabilité du groupe : mouvant
Compétences technologiques : maîtrise
Diversité culturelle : hétérogène
Pertinence des sujets : pertinent

La première CdP est ce qu’on appelle sur Passerelles une communauté thématique. D’abord considérées comme des espaces publics de veille collaborative autour d’un thème donné, nous avons décidé de les considérer comme des CdP étant donné qu’elles correspondent en bonne partie à cette définition.

La communauté est vaste, mais une large proportion des membres reste passive, dans ce que nous pourrions appeler une participation périphérique. Il n’existe pas de noyau clair de participation plus soutenue. L’animation est informellement portée par l’équipe de Passerelles, mais certaines personnes clés jouent un rôle plus important dans la dynamique de la communauté et contribuent indirectement à l’animation.

Sans nécessairement se connaître, les participant·es partagent des intérêts. Ils ont une pratique différente, mais liée à des enjeux similaires. À noter que les personnes qui en font partie sont issues d’organisations diversifiées, occupent des rôles dans l’écosystème qui sont variés et se retrouvent sur l’ensemble du territoire québécois. Ceci apporte des enjeux concernant le climat de confiance, mais confère à la communauté une valeur potentielle en raison de la diversité des perspectives et de la facilité d’être en relation avec des personnes qui sont autrement dispersées.

Les activités se déroulent strictement en ligne, puisqu’aucune autre activité formelle de cette CdP n’est organisée. Les échanges sont existants, mais restent néanmoins limités à quelques appels à la communauté (appels à l’aide, recherche de ressources, invitations, etc.). La CdP répond surtout à des besoins de veille, de mise en commun des ressources et de réseautage.

3.2.2. Caractéristiques de la CdP 2

Tableau 6 - Caractéristiques de la CdP 2

Communauté
Orientation du mandat : stratégique
Durée de vie : permanent
Âge et maturité : jeune

Environnement numérique 
Dépendance aux technologies : exclusif
Diversité des outils : restreint

Contexte
Processus de mise en place : intentionnel
Fluidité des frontières : fluides
Soutien de l’environnement : facilitant
Relâchement organisationnel : bas
Formalisation : non reconnue
Leadership : en négociation

Membership
Envergure : vaste (2953 membres)
Dispersion géographique : éclatée
Sélection des membres : ouverte
Engagement des membres : volontaire
Dynamique préexistante : aucune
Stabilité du groupe : mouvant
Compétences technologiques : maîtrise
Diversité culturelle : hétérogène
Pertinence des sujets : désintérêt ⭐

Cette deuxième CdP, qui est également une communauté thématique, possède des caractéristiques semblables à la CdP 1. Outre le plus grand nombre de membres, la principale différence réside dans la clarté de l’entreprise commune. Contrairement à la CdP 1, la thématique ici abordée est très vaste.

L’appellation même de cette thématique fait l’objet de multiples définitions concurrentes. L’identité de ce groupe fait l’objet d’une négociation plus importante et plus mouvante. La thématique intéresse néanmoins plusieurs personnes, certaines voyant dans cet engouement un « effet de mode ».

La conséquence visible de cette réalité est une plus large variété de contenus, que ce soit dans leur nature ou dans leur pertinence. On constate d’ailleurs une moins grande activité dans cette communauté, voire un certain désintérêt, non pas envers les publications partagées, mais envers la communauté elle-même. La cohésion et l’identité commune semblent plus faibles. Un grand nombre des publications qui se retrouve dans cette communauté est par ailleurs également publié dans d’autres communautés thématiques, ce qui laisse croire que les membres utilisent davantage cet espace pour élargir la diffusion de certains contenus.

L’animation est également informelle et portée par l’équipe de Passerelles, mais elle n’est pas appuyée par d’autres acteur·trices de l’écosystème.

3.2.3. Caractéristiques de la CdP 3

Tableau 7 - Caractéristiques de la CdP 3

Communauté
Orientation du mandat : stratégique
Durée de vie : temporaire ⭐
Âge et maturité : jeune

Environnement numérique 
Dépendance aux technologies : multimodal
Diversité des outils : diversification

Contexte
Processus de mise en place : intentionnel
Fluidité des frontières : rigides
Soutien de l’environnement : facilitant
Relâchement organisationnel : bas
Formalisation : institutionnalisée ⭐
Leadership : clair

Membership
Envergure : restreint (45 membres)
Dispersion géographique : éclatée
Sélection des membres : fermée
Engagement des membres : volontaire
Dynamique préexistante : aucune
Stabilité du groupe : mouvant
Compétences technologiques : variable ⭐
Diversité culturelle : hétérogène
Pertinence des sujets : pertinent

Cette démarche est considérée comme une CdP même si sa durée de vie est limitée puisqu’elle correspond parfaitement aux autres éléments de définition. De plus, les membres souhaitent la maintenir active au-delà du projet dans lequel elle a été créée.

Cette CdP est très active et développe une panoplie d’activités en personne, en visioconférence et à travers des rencontres de partage de connaissances en petits groupes. La CdP produit beaucoup de contenus, issus autant de la pratique que d’analyses effectuées par des chercheur·euses, qui sont également impliqué·es à titre de membres.

La composition est hétérogène et les sujets traités sont variés, mais la nature de la démarche permet de dégager une entreprise commune qui est forte, précise et mobilisatrice. Les membres de ce groupe aimeraient utiliser davantage Passerelles comme outil pour des échanges asynchrones entre les membres en dehors des rencontres et estiment que développer de telles habitudes permettrait de pérenniser plus facilement la CdP au-delà du projet initial. Cependant, les efforts en ce sens ne donnent pas les résultats escomptés.

Les échanges sur Passerelles restent timides et l’espace est surtout utilisé pour constituer une mémoire commune entre les participant·es. Il est possible que l’hétérogénéité des membres et la diversité des sujets traités amènent des enjeux supplémentaires en termes d’animation des échanges asynchrones.

Il importe également de mentionner que certains membres ont une faible littératie numérique. Le simple fait de se connecter à une plateforme numérique est présenté comme un défi par un membre. L’équipe de Passerelles offre un soutien technique aux membres et un soutien ponctuel à l’animation. Des besoins ont été identifiés pour un soutien méthodologique à la captation des apprentissages.

3.2.4. Caractéristiques de la CdP 4

Tableau 8 - Caractéristiques de la CdP 4

Communauté
Orientation du mandat : stratégique ⭐
Durée de vie : permanent
Âge et maturité : jeune

Environnement numérique 
Dépendance aux technologies : multimodal
Diversité des outils : diversification

Contexte
Processus de mise en place : intentionnel
Fluidité des frontières : fluides ⭐
Soutien de l’environnement : variable
Relâchement organisationnel : bas
Formalisation : institutionnalisée ⭐
Leadership : clair

Membership
Envergure : restreint (150 membres)
Dispersion géographique : éclatée
Sélection des membres : ouverte
Engagement des membres : volontaire
Dynamique préexistante : aucune
Stabilité du groupe : mouvant
Compétences technologiques : maîtrise
Diversité culturelle : hétérogène ⭐
Pertinence des sujets : désintérêt

Si la plupart des mandats des CdP étudiées sont plus stratégiques qu’opérationnels, il est important de souligner le caractère particulièrement stratégique de la CdP 4, puisqu’elle répond à un mandat gouvernemental et qu’elle est parrainée par une société d’État.

Si l’engagement des membres est volontaire et relativement ouvert, il reste fortement encouragé et valorisé dans le cadre de la mise en œuvre d’un programme gouvernemental destiné à des professionnel·les. La communauté pourrait être considérée comme vaste, mais de nombreux membres ne sont pas actifs. Les objectifs correspondent à un besoin exprimé par les membres, mais ceux-ci restent peu impliqués dans la conception et l’évolution de la CdP.

La diversité culturelle est hétérogène, puisqu’il s’agit de personnes occupant des professions très variées, ayant des langages tout aussi variés et ayant peu ou aucun historique de collaboration préalable à l’existence de la CdP. Cette réalité rend les frontières de la CdP très fluides, puisque la mise en œuvre du programme s’effectue selon des perspectives et des contextes variés.

La plupart des activités de cette CdP s’effectuent en visioconférence. La CdP Passerelles sert surtout de lieu de diffusion pour annoncer les événements et pour partager les comptes-rendus. Quelques appels à tous ont été réalisés pour répondre à des enjeux spécifiques rencontrés par des membres et les réponses proviennent généralement du même noyau de participant·es.

La diversité des sujets traités, le peu de participation asynchrone et le peu d’animation sur Passerelles semblent générer un certain désintérêt de la part des membres. L’équipe de Passerelles a apporté un important soutien à la conception de la CdP, mais est peu intervenue pour soutenir l’animation, aucune demande n’ayant été formulée à cet effet.

3.2.5. Caractéristiques de la CdP 5

Tableau 9 - Caractéristiques de la CdP 5

Communauté
Orientation du mandat : opérationnel ⭐
Durée de vie : permanent
Âge et maturité : jeune

Environnement numérique 
Dépendance aux technologies : multimodal
Diversité des outils : diversification

Contexte
Processus de mise en place : spontané ⭐
Fluidité des frontières : rigides
Soutien de l’environnement : obstruction ⭐
Relâchement organisationnel : bas
Formalisation : institutionnalisée
Leadership : en négociation ⭐

Membership
Envergure : restreint (102 membres)
Dispersion géographique : éclatée
Sélection des membres : fermée
Engagement des membres : volontaire
Dynamique préexistante : aucune
Stabilité du groupe : stable
Compétences technologiques : maîtrise
Diversité culturelle : hétérogène
Pertinence des sujets : pertinent

Cette CdP a un mandat opérationnel puisqu’elle soutient la mise en œuvre d’une démarche partagée de veille dans un secteur donné. Elle est issue spontanément d’un besoin exprimé par les membres et l’animation de la démarche est en partie financée.

Les sujets traités ont une grande valeur et sont pertinents aux yeux des membres. L’animation est partagée et fait l’objet de négociations entre différents types d’acteur·trices. Même si l’objectif principal de cette CdP est de partager une analyse des enjeux, opportunités et initiatives qui émergent sur les territoires couverts, elle donne lieu à des échanges, une dynamique de co-apprentissage et à une négociation de sens.

Son dynamisme ne correspond pas entièrement aux attentes initiales, mais il est en progression et démontre un grand potentiel. L’équipe de Passerelles a été interpelée pour soutenir l’animation et pour contribuer à la définition des stratégies de veille. Cependant, plusieurs participant·es se sentent « mal outillé·es » pour effectuer cette veille ou pour réaliser des synthèses. Certains membres ne s’estiment pas « légitimes » pour partager des découvertes, constats ou réflexions, croyant que d’autres « sont mieux placé·es » pour le faire.

Un travail doit être effectué pour créer un climat de confiance, développer le sentiment de légitimité, et vaincre une certaine gêne. Le principal obstacle au dynamisme de cette CdP semble être le temps que les membres sont en mesure d’y consacrer.

3.2.6.  Caractéristiques de la CdP 6

Tableau 10 - Caractéristiques de la CdP 6

Communauté
Orientation du mandat : opérationnel
Durée de vie : permanent
Âge et maturité : jeune

Environnement numérique 
Dépendance aux technologies : multimodal
Diversité des outils : diversification

Contexte
Processus de mise en place : spontané ⭐
Fluidité des frontières : rigides
Soutien de l’environnement : obstruction
Relâchement organisationnel : bas
Formalisation : non reconnue ⭐
Leadership : en négociation ⭐

Membership
Envergure : restreint
Dispersion géographique : éclatée
Sélection des membres : fermée
Engagement des membres : volontaire
Dynamique préexistante : aucune
Stabilité du groupe : mouvant
Compétences technologiques : maîtrise
Diversité culturelle : hétérogène ⭐
Pertinence des sujets : désintérêt

Cette CdP représente un bon exemple d’un groupe qui s’est constitué de manière spontanée pour répondre à un besoin partagé et bien ciblé. Des professionnel·les issu·es de plusieurs régions du Québec et travaillant sur un enjeu partagé se sont rassemblé·es pour démarrer de manière autonome cette CdP.

L’animation a été prise en charge par un membre du groupe. Elle était censée être tournante, permettant une alternance de ce rôle à intervalle de six mois, ce qui ne s’est pas concrétisé. Un noyau s’est réuni à quelques reprises pour concevoir, avec le soutien de l’équipe Passerelles, les caractéristiques de la communauté (mandat, objectifs, composition, stratégie de mobilisation, activités, etc.).

Un des enjeux de cette CdP est l’hétérogénéité des contextes organisationnels des membres. Si chaque personne travaille dans un domaine semblable, les membres sont issus d’une variété d’organisations (MRC, municipalité, corporation de développement communautaire, OBNL ayant un mandat plus large ou OBNL ayant un mandat ciblé sur l’enjeu concerné). Cette réalité apporte des défis d’arrimages importants et rend difficile la reconnaissance de la CdP, qui n’a par ailleurs jamais été formalisée officiellement.

L’absence de ressources dédiées au fonctionnement de la CdP, l’absence de stabilité dans l’animation et l’absence de reconnaissance expliquent possiblement pourquoi cette CdP est éventuellement devenue inactive, malgré sa pertinence aux yeux des membres et son grand potentiel.

3.3. Collecte de données

Les données étudiées couvrent une période de trois ans, soit de septembre 2018, date de mise en ligne de Passerelles, à août 2021. 

Elles sont issues de divers types de sources pour permettre une triangulation et une analyse plus fine des résultats.

3.3.1. Sources statistiques 

Des données quantitatives liées à l’utilisation de la plateforme Passerelles ont été collectées pour chacune des CdP étudiées. Il s’agit de données liées au nombre de membres par communauté ainsi qu’au nombre de publications et d’interactions sur les publications. 

Des statistiques de fréquentation ont également été étudiées. Il s’agit de compilation anonymisée de l’accès aux pages de la plateforme (incluant des données géographiques, le temps passé sur les pages, le comportement à la sortie de la page, l’appareil utilisé et le type de navigateur utilisé), du taux de livraison et de clics sur les courriels automatisés ainsi que sur le taux de livraison, d’ouverture et de clics sur les infolettres. 

Ces sources permettent de dégager une compréhension plus fine de l’utilisation de la plateforme dans le cadre des activités de la plateforme, du niveau d’engagement des membres et de l’effet de certaines stratégies d’animation. Les statistiques étant disponibles pour l’ensemble des communautés sur Passerelles, elles permettent également d’effectuer certaines comparaisons. 

3.3.2. Sources documentaires formelles 

Les rapports officiels produits dans le cadre du déploiement et de l’évaluation de Passerelles présentent des données synthétiques qui ne sont pas propres à chaque cas étudié, mais qui permettent de mieux comprendre le contexte général et d’identifier des facteurs environnementaux ou culturels. Ces documents permettent également de mieux comprendre les stratégies mises en place pour soutenir l’animation des CdP, les efforts consacrés au développement et à l’adaptation de la plateforme numérique ainsi qu’au soutien numérique puis de comprendre les effets et les limites de ces interventions, notamment sur le dynamisme des CdP. 

Une quarantaine de documents ont été consultés et analysés, totalisant environ 300 pages. On retrouve dans ce corpus les documents de conception et de présentation (demande de financement, documents promotionnels ou informatifs, présentations à l’intention des partenaires), des rapports et bilans (rapports d’étapes et bilans aux bailleurs de fonds, rapports des activités à l’intention des comités et du conseil d’administration du TIESS, résultats de l’évaluation de Passerelles) ; comptes-rendus de rencontres (procès-verbaux des rencontres d’équipe, de comités et d’ateliers de travail avec des partenaires ). 

Notons parmi ces données les résultats d’un sondage effectué en novembre 2020 dans le cadre de l’évaluation de Passerelles. Ce sondage, dont les principaux résultats ont été présentés plus tôt, permet de mieux comprendre le rapport des membres des communautés avec la plateforme et d'identifier de manière générale les effets de ces communautés dans leur pratique. Une section s’adressant spécifiquement aux responsables de l’animation a permis d'approfondir leur niveau d’appréciation du soutien reçu. Si, encore ici, ces données ne s’appliquent pas spécifiquement aux cas retenus, elles permettent néanmoins d’établir des bases de comparaison et d’identifier des éléments spécifiques susceptibles d’être analysés plus en profondeur dans le cadre des cas retenus. À titre d'exemple, plusieurs personnes ont identifié le manque de temps comme étant un facteur limitant leur capacité à participer aux activités de leur communauté. Or, les observations et les entretiens avec les responsables de l'animation ont permis de discuter cet aspect, permettant parfois d’identifier des causes plus profondes. Dans d’autres cas, des commentaires fréquents des répondant·es aux sondages ne s’appliquaient pas à certaines CdP étudiées, ouvrant la porte à une analyse des caractéristiques pouvant expliquer ces différences. 

3.3.3. Sources documentaires personnelles

Les personnes en charge de l’accompagnement des CdP ont documenté chacune des rencontres ainsi que leurs observations sur les échanges entre les membres. Rappelons que l’accompagnement offert gratuitement concernait la conception d’origine de la communauté, la stratégie de mobilisation des membres et de déploiement de la CdP, le démarrage des activités, l’animation des échanges ainsi que l’évaluation et les ajustements à la démarche. 

Ce soutien était réalisé de manière non directive selon un plan préétabli. Il était offert en fonction des besoins exprimés par les responsables de l’animation. Il a donc été plus ou moins soutenu, chaque communauté exprimant des besoins différents. 

Les rencontres d’accompagnement s’effectuaient généralement en vidéoconférence et se déroulaient selon une discussion libre entre la ou le professionnel·le dédié·e et la ou les personnes responsables de la communauté. Du coaching personnalisé était alors offert en fonction des demandes, interrogations ou difficultés exprimées. La personne en charge du soutien proposait des pistes d’action visant à dynamiser la communauté, dans une perspective de développement des capacités des personnes responsables. 

Des notes ont été prises à chacune des rencontres, documentant les faits rapportés, les besoins exprimés et les conseils apportés. Des réflexions personnelles étaient également ajoutées. Ces notes permettaient de conserver des traces et d’assurer une continuité entre chacune des rencontres. 

Des entretiens semi-dirigés ont également eu lieu, dans le cadre des rencontres de soutien ou dans le cadre de rencontres dédiées à l’évaluation des CdP. Des questions étaient alors posées pour mieux comprendre les besoins, l’utilisation de la plateforme numérique ainsi que pour sonder les responsables sur leurs propres appréciations de la présence ou non des conditions de succès et de l’évolution générale de leur communauté. 

L’ensemble des observations, des notes de rencontre et des notes d’entretiens ont été regroupées dans un même répertoire de données, totalisant environ 400 pages de contenus. 

3.4. Analyse des données

L’ensemble des sources documentaires personnelles a été annoté en fonction de la liste des conditions de succès identifiées dans le cadre théorique, à l’aide de mots clés. Ces données ont ensuite été regroupées pour chacune des CdP, permettant de dégager une analyse des conditions et de leur évolution dans le temps. Les observations et notes de rencontres ont été comparées avec les entretiens réalisés avec les responsables de l’animation dans l’objectif de déterminer les points de ressemblance et les différences entre l’analyse de l’équipe de Passerelles et l'appréciation exprimée par les responsables. 

Les données statistiques sont venues apporter des éclairages complémentaires sur le dynamisme des communautés. Ces mêmes données ainsi que les sources documentaires formelles ont permis de mettre en contexte ces analyses en fonction de l’ensemble des CdP présentes sur Passerelles. 

L’analyse des conditions de succès pour chaque cas étudié a été mise en relation avec les caractéristiques structurelles présentées plus haut. Cela a permis d’établir des hypothèses sur les effets de ces caractéristiques sur le fonctionnement observable des communautés. Ces analyses ont été réalisées de manière itérative, permettant parfois d’identifier des éléments complémentaires à observer ou de nouvelles questions ou recommandations à soumettre aux responsables de l’animation. 

Enfin, les données et analyses ont été comparées entre les 6 cas étudiés, permettant d’approfondir la compréhension des relations entre les caractéristiques structurelles et les conditions de succès et de mieux comprendre les effets du soutien et des stratégies d’animation sur le dynamisme observable au sein des communautés. 

3.5. Questions éthiques

La méthodologie et les sources de données ont préalablement été présentées et approuvées par le comité d’éthique de la recherche de la TÉLUQ. Des précautions particulières ont été prises étant donné le caractère parfois confidentiel, stratégique ou sensible des contenus partagés dans ces CdP. Il en va de la crédibilité de la recherche, mais également de la nécessaire confiance des membres de ces CdP qui ont accepté la présence d’un·e observateur·trice.

Par ailleurs, l’anonymisation des personnes interrogées n’était pas toujours suffisante, étant donné que la petite taille de certaines CdP facilite l’identification de leurs membres. Il a donc été décidé de ne pas nommer les communautés étudiées.

Notons que cette recherche respecte les conditions générales d’utilisation ainsi que la politique de confidentialité de Passerelles, qui mentionnent notamment des conditions strictes concernant l’utilisation des données personnelles.

En août 2021, le TIESS a autorisé l’utilisation des données collectées dans le cadre du projet Passerelles aux fins de la présente recherche. Cette autorisation, disponible en annexe, excluait les données personnelles des utilisateur·trices de la plateforme, les échanges privés par courriels ou par messagerie ainsi que les données liées à d’autres projets portés par le TIESS.

L’autorisation était valide pour une consultation des données du 1er septembre 2021 au 31 août 2022. Joël Nadeau était la seule personne autorisée à avoir accès à ces données. Les données consultées devaient servir exclusivement aux fins de la présente recherche et elles devaient être entièrement anonymisées. Aucune référence directe ou indirecte ne devait permettre d’identifier un individu, une organisation ou une CdP.

Le 21 octobre 2021, le comité d’éthique de la TÉLUQ a considéré ce projet comme présentant un risque minimal. Le comité a accordé un certificat d’éthique, également disponible en annexe.

3.6. Limitations de la méthode

Si cette recherche permet de dégager des hypothèses intéressantes quant aux conditions de succès des CdP comme stratégie de TC dans le champ de l’innovation sociale, elle reste néanmoins incomplète. 

D’une part, il était impossible avec les ressources disponibles et avec la méthodologie choisie d’effectuer une recherche exhaustive sur l’ensemble des 180 CdP ayant eu recours à la plateforme Passerelles pendant la période étudiée. Une telle enquête globale aurait permis de dégager une compréhension plus fine et précise de certains facteurs. 

D’autre part, les données ne présentent pas un portrait complet de chaque cas étudié. Rappelons que la plupart des CdP présentes sur Passerelles utilisaient la plateforme de manière complémentaire à d’autres outils et à des activités de toutes sortes (rencontres en personne, webinaires, colloques, rencontres de travail, activités de transfert de connaissances, formations, etc.). L’activité sur Passerelles ne représente donc qu’une partie visible de la vie de ces communautés. Dans la mesure du possible, ces résultats tiennent compte de l’ensemble des activités de ces communautés, bien qu’ils se limitent aux informations transmises par les responsables de l’animation. En effet, le seul environnement étudié de manière approfondie dans le cadre de cette recherche reste les activités sur Passerelles.

Notons également qu’une part de subjectivité a pu affecter les observations réalisées ou la nature des notes prises par les personnes ayant réalisé le soutien et les entretiens. La pratique de soutien aux CdP est relativement nouvelle et peu documentée; les approches ont alors pu être réalisées de manière parfois intuitive et selon des protocoles qui ont évolué au fil du temps. Le bagage de ces personnes, leurs perspectives et leur posture ont également pu influencer leur interprétation. Il en va de même pour les responsables de l’animation, dont les constats posés sur leur communauté reflétaient leurs avis personnels et n’étaient pas nécessairement représentatifs de l’interprétation de l’ensemble de membres de la communauté. Pour permettre une réelle analyse comparative en profondeur, chaque cas aurait pu faire l’objet d’une étude de cas unique approfondie sur une longue période à partir d’une immersion et d’entretiens avec plusieurs membres. 

Enfin, notons que cette étude ne permet pas une généralisation des résultats à l’ensemble des CdP présentes sur Passerelles ou à l’ensemble des démarches collaboratives dans le champ de l’innovation sociale. Bien que l'étude de cas multiples permette une meilleure généralisation que l'étude de cas unique, la capacité de généraliser les résultats à l'ensemble des cas reste limitée. Cette recherche s’est concentrée sur des situations, des événements ou des groupes spécifiques ayant chacun leurs caractéristiques propres. Chaque CdP se déploie dans un contexte complexe et évolutif présentant des caractéristiques qui leur sont propres, voire uniques. 

Malgré ces limitations, la recherche a permis d’effectuer des analyses pertinentes pour répondre aux questions posées, d’émettre des hypothèses intéressantes concernant les effets de certaines caractéristiques structurelles sur les conditions de succès des CdP et d’identifier de nouvelles questions et pistes de recherche. 

Suite : 4.0. Résultats | Mémoire sur les communautés de pratique