note Note générale

4.5. Une réelle autonomie du groupe dans la réalisation du mandat | Mémoire sur les communautés de pratique / résultats

ℹ️ Contexte
Cette note fait partie du carnet "La communauté de pratique comme stratégie de transfert de connaissances dans le champ de l’innovation sociale", un mémoire qui propose un regard critique sur le déploiement de la démarche Passerelles 1 (2018-2022) et qui vise à identifier les conditions de succès et les facteurs à considérer pour ce type particulier de communautés de pratique (CdP).
Table des matières | Résumé | Références

Les CdP 1 et 2 (présentation des cas) permettaient une très grande autonomie des membres dans la définition et dans la réalisation des objectifs. Cependant, comme mentionné plus haut, ce mandat aurait mérité d’être précisé pour assurer une plus grande participation.

La constitution et l’implication des noyaux de membres actifs dans ces communautés auraient pu s’avérer utiles à cet égard. Si les groupes étaient pratiquement autogérés, personne ne s’en sentait pour autant responsable.

Dans la CdP 3, une autonomie a été préservée au sein du groupe pour définir les priorités et la stratégie pour réaliser le mandat. Certain·es ont par ailleurs estimé que cette démarche était longue et exigeante. Cependant, le processus a apporté des résultats intéressants concernant l’ancrage de la démarche, la pertinence de la CdP ainsi que la capacité à mobiliser les membres et à préserver cette autonomie dans la durée.

On a pu par ailleurs observer une agilité pour assurer l’adaptation du mandat en fonction de l’évolution du contexte et des besoins des membres, ce qui est probablement facilité par la dynamique de coopération instaurée dès le départ.

Dans la CdP 4, le mandat étant plus stratégique et lié à un programme gouvernemental, l’autonomie des membres se limitait à la définition des sujets traités, par exemple dans les webinaires. Ainsi, les caractéristiques structurelles, la définition du rythme et le choix des activités restaient pilotés par une équipe responsable, avec un niveau de consultation des membres limité.

Il est difficile d’évaluer l’impact de ces choix sur l’engagement, mais on peut constater que les membres apprécient généralement la possibilité de contribuer au choix des contenus, ce qui assure la pertinence des activités à leurs yeux.

Une très grande autonomie était présente dans les CdP 4 et 5, mais l’autonomie n’a pas donné lieu à une réelle structuration de la communauté. Ici, c’était peut-être l’absence de cadre ou le manque de clarté des processus qui pouvait nuire à l’engagement des membres. On peut émettre l’hypothèse qu’un équilibre doit être trouvé entre une structure claire et les marges de manœuvre que les membres possèdent à l’intérieur de celle-ci, tout comme un équilibre doit être trouvé entre un leadership affirmé et mobilisateur et l’espace ouvert à l’implication des autres membres. L’autonomie semble ainsi devenir une condition plus déterminante lorsqu’une structure minimale est définie.