note Note générale

4.3. La pertinence et la clarté de la thématique et de l’entreprise commune | Mémoire sur les communautés de pratique / résultats

ℹ️ Contexte
Cette note fait partie du carnet "La communauté de pratique comme stratégie de transfert de connaissances dans le champ de l’innovation sociale", un mémoire qui propose un regard critique sur le déploiement de la démarche Passerelles 1 (2018-2022) et qui vise à identifier les conditions de succès et les facteurs à considérer pour ce type particulier de communautés de pratique (CdP).
Table des matières | Résumé | Références

Cette condition est essentielle pour que les membres perçoivent la valeur ajoutée de la CdP dans leur pratique. Elle est aussi nécessaire pour maintenir cette mobilisation dans la durée et pour orienter l’animation et les activités en fonction des besoins du groupe.

Les CdP 1 et 2 (présentation des cas) avaient des thématiques très vastes et qui n’ont pas fait l’objet d’une analyse des besoins ni d’une stratégie de déploiement. Comme elles reposaient d’abord sur des champs d’intérêt ou des enjeux partagés et non sur une pratique en particulier, cela rendait leur clarté difficile à saisir de la part des membres. Ces personnes se regroupaient en fonction de motivations qui se situaient, comme on l’a vu, à différents niveaux.

Face à cette absence de clarté de l’entreprise commune, ces deux CdP ont évolué différemment, la première ayant été considérée comme plus pertinente par ses membres que la deuxième. On peut émettre l’hypothèse ici que le fait de resserrer la thématique et d’aborder des enjeux qui sont plus concrets et plus près de la pratique des membres a contribué à la pertinence de la CdP aux yeux des membres.

Notons également que la thématique de la CdP 1 était liée à des besoins vitaux fondamentaux pour les communautés territoriales et qui étaient l’objet d’une réelle préoccupation de la part de différents professionnel·les du développement des communautés, tandis que la CdP 2 était liée à une thématique plus conceptuelle ou à des approches d’intervention plutôt qu’à des enjeux spécifiques.

Un trait commun aux CdP 3, 4 et 5 était la diversité des sujets abordés. En effet, dans les trois cas, la thématique était vaste et se prêtait à des discussions différentes, larges et parfois surprenantes. Si la thématique n’était pas clairement définie et qu’elle restait relativement ouverte, l’entreprise commune était quant à elle très bien définie et elle représentait une réelle valeur ajoutée aux yeux des personnes qui y participaient.

Si les objectifs et les attentes de la part des membres convergent, on peut émettre l’hypothèse qu’il est possible d’atteindre une plus grande flexibilité concernant les sujets abordés. Il y aurait donc un équilibre à trouver entre une entreprise commune suffisamment définie pour contribuer à la mobilisation, mais assez ouverte pour permettre la surprise, l’exploration de thématiques connexes, voire la créativité.

On peut noter dans les trois cas que cette entreprise commune devait néanmoins être précisée ou revalidée au fil du temps pour assurer le maintien de la motivation initiale du groupe de base et pour mobiliser davantage les membres qui se situaient en périphérie de la CdP. En effet, si le mandat pouvait avoir un effet mobilisateur sur l’engagement, il n’était pas toujours perçu de la même manière par tous les membres, qui pouvaient hésiter en raison d’une impression de flou.

Certaines personnes de la CdP 3 affirmaient que les activités de la CdP manquaient parfois de pertinence en fonction des projets jugés prioritaires dans leurs milieux respectifs. Dans la CdP 4, l’hétérogénéité et la grande variété des réalités professionnelles des membres amenaient des perspectives et des attentes qui étaient parfois difficiles à concilier. En effet, si la réalité professionnelle des membres est diversifiée, l’identification d’un mandat qui rejoint unanimement l’ensemble des membres peut réduire la force d’attraction de la CdP, y compris pour les membres impliqués dans son noyau.

Dans la CdP 5, tous les membres n’avaient pas la même définition de ce que constituait une veille et de ce qu’elle pouvait apporter dans leurs activités professionnelles. Ce flou entourant la pratique mise en commun et leur retombée potentielle générait des freins à l’implication. On peut remarquer que le fait de mettre au jeu à de multiples reprises les contours de la pratique mise en commun peut générer chez certaines personnes un essoufflement et une sensation de tourner en rond.

Quant à la CdP 6, l’entreprise commune a été définie de manière très claire, elle a été validée auprès des membres ciblés, elle a été jugée pertinente et elle a été suffisante pour générer un effet levier sur la mobilisation initiale. Comme la durée de vie de ce groupe a été limitée, il n’est cependant pas possible de vérifier à quel point tous les membres partageaient une même lecture quant au mandat exprimé. En effet, c’est parfois une fois que la communauté atteint la phase d’unification qu’il est possible de mieux saisir les attentes des membres en lien avec des besoins ponctuels issus de leurs organisations respectives.