note Note générale

4.9. Une animation soutenue | Mémoire sur les communautés de pratique / résultats

ℹ️ Contexte
Cette note fait partie du carnet "La communauté de pratique comme stratégie de transfert de connaissances dans le champ de l’innovation sociale", un mémoire qui propose un regard critique sur le déploiement de la démarche Passerelles 1 (2018-2022) et qui vise à identifier les conditions de succès et les facteurs à considérer pour ce type particulier de communautés de pratique (CdP).
Table des matières | Résumé | Références

Rappelons que l’animation est la condition de succès le plus souvent mentionné dans la littérature, certain·es l’identifiant même comme un facteur transversal ayant une influence sur tous les autres (CEFRIO, 2005, p. 41). Les observations sur Passerelles dans la totalité des CdP et en particulier dans celles étudiées dans ce cadre de cette recherche confirment l’importance de ce rôle crucial.

Cette fonction est cependant rarement reconnue par les organisations, certains responsables de l’animation devant réaliser ces tâches de manière informelle et parfois invisible. Cette situation ne permet pas de consacrer le temps nécessaire aux fonctions d’animation, particulièrement si l’organisation d’attache se retrouve dans une période plus intensive, et fait en sorte que la personne dédiée à l’animation peut avoir de la difficulté à développer des relations de confiance, à travailler sur le climat au sein de la CdP, voire à asseoir sa légitimité aux yeux des autres membres.

Si les CdP 1 et 2 (présentation des cas) étaient animées par l’équipe de Passerelles, ce rôle est resté limité au partage et à l’organisation de contenus ainsi qu’à quelques actions ciblées visant à favoriser les échanges. Il n’y avait pas d’efforts consacrés, par exemple, à l’organisation d’activités visant des échanges synchrones ou en personne, sur le climat au sein du groupe, sur le recrutement et l’accueil des nouveaux membres ou sur l’adaptation de la CdP en fonction de l’évolution des besoins des membres.

Il aurait par ailleurs été difficile pour une même personne d’effectuer ces tâches dans les 17 communautés thématiques en plus de la grande communauté Passerelles, alors que de telles actions n’étaient pas prévues, organisées et financées à l’origine du projet.

Étant donné que ces groupes informels évoluaient progressivement vers des CdP plus dynamiques et susceptibles de stimuler la collaboration et le co-apprentissage, on peut néanmoins supposer qu’une animation plus soutenue aurait pu générer des effets positifs. Cette situation pose la question de la transformation possible d’un groupe d’intérêt en une CdP dans laquelle la collaboration, l’apprentissage et la construction de nouvelles connaissances sont structurés et fertiles.

La CdP 1 a bénéficié d’une implication de la part de quelques personnes particulièrement engagées dans la thématique couverte, qui y ont participé dans le cadre de leur travail, de leurs études ou en raison d’intérêts personnels. On peut probablement définir cette implication davantage comme un engagement au sein du noyau de la CdP qu’une co-animation. Ces personnes contribuaient néanmoins de manière déterminante à l’animation et donc à la vitalité de la CdP. On peut émettre l’hypothèse qu’un travail d’animation ciblée qui viserait à consolider l’engagement de certains membres dans le noyau de la CdP pourrait constituer une stratégie intéressante à explorer dans certains cas et notamment dans le cas d’une transformation d’une communauté informelle vers une CdP formelle.

La CdP 2 n’a pas bénéficié d’un tel engagement de la part des membres, ce qui a peut-être nui aux efforts d’animation et eu un effet négatif sur son niveau d’activité. Cette réalité est peut-être également liée à un facteur mentionné plus haut, soit le manque de clarté de l’entreprise commune, qui rend plus difficiles l’élaboration et la mise en oeuvre d’une stratégie d’animation.

Les CdP 3 et 4 sont parmi les rares sur Passerelles dont la personne responsable de l’animation était rémunérée spécifiquement pour remplir ce rôle. S’il ne s’agit pas de son rôle principal dans l’organisation et que ces tâches n’étaient pas toujours priorisées dans la planification du travail, l’animation était néanmoins mentionnée de manière explicite dans leurs profils de poste. Ceci a permis un plus grand niveau d’échanges et des activités plus diversifiées, avec par exemple l’organisation de rencontres entre les membres, l’invitation de spécialistes dans le cadre de webinaires thématiques et la co-construction de répertoires de ressources partagées.

Des efforts étaient consacrés au recrutement, l’accueil des nouveaux membres y était effectué de manière systématique et davantage de relances personnalisées étaient effectuées. Enfin, il était possible de constater dans la CdP 3 des efforts pour l’organisation des contenus et pour la diffusion publique ciblée de certains contenus issus des membres de la CdP, ce qui semble avoir contribué à sa visibilité et à sa reconnaissance. Par ailleurs, la personne dédiée à l’animation a pu contribuer à structurer l’évaluation et planifier l’adaptation de la CdP, un sujet qui sera abordé plus loin.

L’animation était considérée « en négociation » dans la CdP 5 étant donné que cinq personnes provenant de quatre organisations différentes étaient impliquées dans le processus. Cette situation aurait pu permettre de consacrer des efforts plus importants sur l’animation, mais nous avons pu remarquer davantage une absence de coordination entre ces personnes, ce qui a amené une certaine confusion de la part des membres. La légitimité de ce rôle en a été affectée, ce qui a réduit le potentiel de leadership des animateur·trices, leurs capacités de mobilisation et leurs capacités à jouer un rôle de médiation entre les membres. Le groupe souhaitait que la CdP évolue vers une co-animation, ce qui s’avère comme nous l’avons vu dans le cadre théorique plus rare et plus facilement envisageable dans des communautés restreintes et matures.

La CdP 6 a quant à elle souffert d’une absence d’animation formalisée et reconnue par les organisations d’attache. La possibilité d’un financement public pour cette fonction a été explorée, mais n’a finalement pas apporté de résultats. Les membres ont d’ailleurs demandé un soutien pour développer un argumentaire dans l’objectif de démontrer les effets possibles de l’animation d’une CdP dans ce champ d’activité, que ce soit sur le développement des compétences, l’augmentation des capacités d’action ou les efforts stratégiques de coordination entre les échelles territoriales. Il n’existe cependant pas de programmes de financement dédiés à ce type de fonction, les subventions existantes étant davantage axées sur les démarches structurées de développement des compétences, telles que les formations et le coaching.

Face à l’absence de ressources, le groupe de la CdP 6 a décidé d’opter pour une animation tournante. Malheureusement, malgré cette planification, une seule personne a finalement joué officiellement ce rôle, personne n’ayant assumé l’animation dans les cycles subséquents prévus. La première personne responsable de l’animation a éventuellement changé de poste et les activités ont progressivement cessé au sein de cette CdP peu après son départ.