note Note générale

5.1.2. Les conditions de succès des CdP dans le champ de l’innovation sociale | Mémoire sur les communautés de pratique / discussion

ℹ️ Contexte
Cette note fait partie du carnet "La communauté de pratique comme stratégie de transfert de connaissances dans le champ de l’innovation sociale", un mémoire qui propose un regard critique sur le déploiement de la démarche Passerelles 1 (2018-2022) et qui vise à identifier les conditions de succès et les facteurs à considérer pour ce type particulier de communautés de pratique (CdP).
Table des matières | Résumé | Références

Cette recherche permet de valider la liste des conditions de succès répertoriées dans la littérature. Le regroupement qui a été proposé dans le cadre théorique est adéquat pour approfondir l’analyse du dynamisme de chaque CdP.

Nous pouvons affirmer que l’importance de chaque condition varie en fonction de certains paramètres, dont :

les caractéristiques structurelles de la CdP,
le contexte de déploiement,
la nature des activités,
la phase de déploiement,
les défis circonstanciels rencontrés.

Finalement, certains défis peuvent gagner en importance en fonction de facteurs externes, tels que :

les conditions liées à l’écosystème, par exemple le climat de compétition entre les organisations et l’importance accordée à la collaboration et le partage des connaissances,
et à l’environnement, par exemple la pandémie de COVID-19 qui contribue à un changement des usages numériques et qui limite les contacts en personne.

Notons que les présentations réalisées par l’équipe responsable de Passerelles auprès de nombreux groupe et qui s’appuyaient sur ces 17 conditions de succès permettent de tirer deux constats.

Cette liste des conditions de succès apporte un avantage pédagogique réel, permettant aux responsables de l’animation et à leur organisation d’attache de mieux identifier les défis liés aux CdP, les éléments de contextes à prendre en considération, les ressources à rassembler et les compétences à acquérir. Ces présentations permettent de prendre conscience d’enjeux spécifiques et contribuent à la conception des CdP.
Cependant, nous remarquons que cette liste a également tendance à décourager les leaders, pour qui la démarche peut soudainement apparaître complexe, voire insurmontable. Il serait intéressant de rappeler que l’importance relative de chaque condition est variable. De plus, il pourrait être stratégique de renommer ces « conditions de succès » de manière plus positive, par exemple en évoquant des « leviers d’action ».

Il est risqué de tenter d’identifier les conditions de succès qui sont les plus déterminantes, tant les CdP étudiées et plus largement les CdP sur Passerelles sont variées et présentent des défis qui leur sont propres. Certains éléments se sont néanmoins démarqués et seront maintenant détaillés.

5.1.2.1. L’environnement favorable : une condition fondamentale

L’environnement favorable au déploiement des CdP, incluant le contexte organisationnel, est possiblement le facteur le plus déterminant selon ce que nous avons pu observer, puisque plusieurs autres conditions de succès lui sont rattachées.

Le manque de temps, par exemple, est un enjeu souvent mentionné. En réalité, ce manque de temps reflète souvent les priorités, les moyens disponibles et la culture de l’organisation, ainsi que l’importance générale accordée à la collaboration et au co-apprentissage.

De la même manière, la difficulté à instaurer un climat propice aux échanges découle d’éléments contextuels, tels que l’environnement qui est caractérisé par des tensions, un travail en silo et la compétition entre les acteur·trices.

En plus du « contexte organisationnel », il serait intéressant de réfléchir au « contexte écosystémique », soit la capacité de l’écosystème à développer de l’agilité, à favoriser l’apprentissage et à miser sur l’intercoopération. Inspiré des organisations apprenantes, il serait intéressant de penser à des « territoires apprenants » et des « écosystèmes apprenants ».

Dans le champ de l’innovation sociale, les réseaux de collaboration peuvent se déployer simultanément à plusieurs niveaux et à différentes échelles. Pour que ceci se concrétise, il semble qu’un travail doit être effectué pour créer un contexte écosystémique favorable. Inversement, nous avons vu que des CdP dynamiques et interreliées peuvent avoir un effet concret pour soutenir un écosystème, pour le rendre plus agile et résilient, et pour accroître la culture d’apprentissage.

5.1.2.2. Le soutien : une fonction stratégique à développer

L’accompagnement et le soutien semblent particulièrement déterminants dans le contexte qui nous intéresse étant donné le caractère très spontané, voire parfois intuitif, de la plupart des projets de CdP ainsi que le niveau variable de compétences en animation de la part des personnes qui sont ciblées pour jouer ce rôle.

En amont, il semble qu’il serait utile d’offrir un soutien à l’identification des besoins et à l’analyse du contexte de déploiement des CdP, en posant par exemple un regard sur les freins et les opportunités internes et externes. Cela permettrait d’effectuer un travail de définition des objectifs et des caractéristiques structurelles de la CdP ainsi que de validation de ces éléments par les membres ciblés, permettant une meilleure adaptation de la CdP et une prise de pouvoir de la part des membres.

Un accompagnement permettant de définir et de mettre en œuvre les stratégies de mobilisation et d’animation est nécessaire, puisque ces éléments n’ont généralement pas été réfléchis en amont et parce que le contexte peut évoluer rapidement.

Si aucun accompagnement n’a été effectué à ce jour concernant l’évaluation et l’évolution des CdP, un tel besoin a été également identifié et devrait être offert dès le démarrage des activités.

Les présentations effectuées par l’équipe de Passerelles, le guide de conception d’une CdP, présenté en annexe, ainsi que l’accompagnement personnalisé ont été appréciés et parfois déterminants. L’accompagnement offert par l’équipe de Passerelles a néanmoins eu un effet limité, voire difficilement observable dans ses effets à moyen et long terme. Cela est notamment lié au fait que les besoins sont beaucoup plus importants que les capacités d’y répondre.

Pistes pour renforcer le soutien

Des outils communs, un soutien mutuel, une équipe plus large ayant des moyens plus importants et une capacité à soutenir les CdP sur le long terme, dans le cadre d’une relation de confiance, auraient un effet structurant sur un grand nombre de CdP ainsi que sur les intersections qui peuvent se créer entre elles.

Un travail concerté avec d’autres acteur·trices devrait être réalisé pour agir sur les conditions favorisant le déploiement des CdP, en misant par exemple sur la confiance entre les organisations, sur le développement de la culture de collaboration et sur la valorisation du partage de connaissances.

Notons finalement que le soutien devrait être davantage axé sur le développement des capacités des personnes qui jouent un rôle clé dans la CdP, notamment les responsables de l’animation, de la documentation des pratiques et de la curation, mais aussi pour l’ensemble des membres.

Le soutien offert ne devrait pas être un accompagnement expert qui vient combler un manque au sein de l’équipe, mais être un soutien ciblé au développement des expertises au sein des CdP. Ceci permettrait d’accroître l’autonomie des groupes, leur potentiel de pérennisation et plus largement le changement des pratiques au sein des organisations et au sein de l'écosystème.

Les personnes accompagnées qui développent des compétences sur des rôles spécifiques dans une CdP devraient être mises en relation dans une CdP dédiée pour assurer un meilleur soutien par les pair·es, une bonification des méthodologies et des expertises, une documentation des pratiques, la co-construction de nouvelles connaissances sur les CdP, une meilleure coordination entre les actions menées et ultimement une plus grande capacité d’innovation et un renforcement de l’écosystème.

5.1.2.3. Les outils numériques : une condition secondaire et un grand potentiel

Le fait d’avoir accès à des outils numériques appropriés semble avoir un impact réel, mais limité sur le succès des CdP. Cependant, la convivialité des outils ainsi que les fonctionnalités offertes peuvent avoir un impact sur le climat au sein de la communauté ainsi que sur les activités possibles. La recherche a permis d’identifier un certain nombre de fonctionnalités qui sont particulièrement susceptibles de contribuer à la collaboration, au co-apprentissage et à l’organisation des connaissances.

Notons également que l’atteinte d’une masse critique d’utilisateur·trices et de CdP sur une plateforme donnée peut contribuer à la mobilisation des membres et permettre l’émergence d’espaces inédits de collaboration grâce aux intersections qui sont susceptibles de se créer. De plus, un espace de mise en commun des connaissances pour plusieurs CdP dans le champ de l’innovation sociale est susceptible de favoriser la circulation d’objets frontières, la constitution d’un répertoire partagé entre plusieurs CdP et un meilleur accès aux savoirs ouverts et aux ressources stratégiques. Cela peut également permettre d’élargir la portée de certains discours ou types de savoirs qui sont marginalisés, non valorisés ou non reconnus. Un espace commun de partage de connaissances peut permettre le croisement des savoirs ouverts, leur enrichissement mutuel et leurs actualisations. Ensemble, ces facteurs peuvent faire naître une communauté générale plus vaste, aux contours flous, mais qui peut contribuer à la négociation de sens et d’identités, voire permettre l’émergence de récits partagés pour soutenir les actions collectives visant des transformations systémiques.

Un équilibre doit néanmoins être trouvé entre un élargissement plus important de la portée d’une plateforme numérique et la préservation d’un public ciblé qui permet d’une part d’orienter les collaborations autour d’intentions partagées, par exemple la transition vers une société plus juste, équitable et écologique, et d’autre part de maintenir un certain niveau de confiance entre les membres et la mise en place d’espaces sécuritaire. On voit d’ailleurs à quel point la polarisation qui est entre autres alimentée par les réseaux sociaux commerciaux peut affecter notre capacité à débattre et travailler en concertation.

L’atteinte d’une masse critique peut sans doute être facilitée par de meilleures capacités d’interopérabilités (dont le partage de données et des contenus) entre les plateformes numériques. Positionner les solutions spécifiques dans un écosystème numérique éthique et ouvert qui facilite la navigation entre les outils pourrait représenter un réel avantage pour les utilisateurs·trices.

Pour y parvenir, il importe également de penser aux modèles de financement et de pérennisation de ces outils numériques, ce qui constitue un défi de taille (Bakayoko, Gruet et Nadeau, p.37). Le coopérativisme de plateforme et les communs numériques sont sans doute des pistes prometteuses à étudier. À cet effet, il serait intéressant d’explorer la possibilité de s’inspirer du modèle de soutenabilité de communs développé par la coopérative femProcommun de Barcelone.

De plus, comme abordé dans le cadre théorique, les médiums utilisés ont une influence sur notre manière de collaborer, d’apprendre et de débattre. Il semble donc important de penser le design des plateformes de sorte qu’elles puissent outiller de manière adéquate les CdP sans que leur modèle d’affaires vienne interférer avec les objectifs poursuivis par les membres des CdP.

Les questions éthiques semblent d’ailleurs de plus en plus déterminantes dans le choix des outils numériques.

Le développement de plateformes permet par ailleurs de réfléchir au développement de certains usages stratégiques, par exemple la documentation des pratiques et la diffusion des apprentissages. Un tel design de plateforme peut orienter des usages pour que ceux-ci respectent certains principes de diffusion et d’organisation des connaissances. D’un autre côté, il peut être pertinent de développer des outils numériques suffisamment malléables pour permettre l’émergence d’usages qui ne sont pas prévus à l’origine.

Donner une marge de manœuvre aux CdP pour adapter les fonctionnalités à leur disposition en fonction de leurs besoins peut favoriser des pratiques novatrices qui n’auraient pas pu être réfléchies en amont. L’équilibre entre ces deux considérations représente un défi intéressant à explorer.