note Note générale

2.2.5.2. Un environnement et un contexte organisationnel favorables | Mémoire sur les communautés de pratique / cadre théorique

ℹ️ Contexte
Cette note fait partie du carnet "La communauté de pratique comme stratégie de transfert de connaissances dans le champ de l’innovation sociale", un mémoire qui propose un regard critique sur le déploiement de la démarche Passerelles 1 (2018-2022) et qui vise à identifier les conditions de succès et les facteurs à considérer pour ce type particulier de communautés de pratique (CdP).
Table des matières | Résumé | Références

Si les CdP ne sont pas toujours créées au sein d’une organisation donnée, rappelons que c’est souvent le cas des CdP étudiées dans la littérature. Or, le contexte qui prévaut dans l’organisation d’attache est régulièrement présenté comme un facteur de succès ou comme une source potentielle de freins, et ce, de multiples manières.

Dubé, Bourhis et Jacob (2006) croient pour cette raison que les organisations doivent jouer un rôle de plus en plus central dans le succès des CdP : « While CoPs were previously conceptualized as a phenomenon emerging spontaneously in organizations, it is now believed that organizations play a critical role in nurturing these communities » (p. 70).

L’absence de reconnaissance de la CdP par l’organisation est souvent pointée du doigt (Bourhis et Tremblay, 2004 ; CEFRIO, 2005 ; Tremblay, 2003). Le manque de temps qui peut être consacré aux activités de la CdP, un facteur parfois lié au manque de reconnaissance de la CdP elle-même, est également un frein majeur qui semble répandu (Tremblay, 2003). L’appui institutionnel s’avère pourtant essentiel pour permettre aux membres de se libérer pour les activités de la CdP, signale Boisvert (2013). L’organisation devrait par ailleurs accorder les ressources nécessaires au bon fonctionnement de la CdP, qu’elles soient humaines, financières, logistiques ou numériques.

La culture organisationnelle peut également constituer un facteur déterminant dans la participation des membres. On peut penser à l’importance accordée au transfert des connaissances et à la collaboration (Ardichvili, Page et Wentling, 2003 ; CEFRIO, 2005 ; Centre Saint-Pierre, 2013) ou encore au niveau de structuration et de hiérarchisation au sein de l’organisation (Gravel, 2010 ; Lusine et Mayrhofer, 2016).

Certaines organisations pourraient avoir tendance à étouffer les CdP en raison de craintes liées aux dynamiques de pouvoir. Wenger (dans CEFRIO, 2015) estime pourtant que les membres des CdP ne cherchent généralement pas de pouvoir ; ils cherchent plutôt à faire entendre et reconnaître leurs opinions.

Les activités d’une CdP entrainent néanmoins le développement de dynamiques de pouvoir dans le groupe ainsi qu’à l’extérieur du groupe dont il faut tenir compte.

McDermott (2007) identifie deux types comportements de la part des gestionnaires d’organisation qui sont potentiellement néfastes pour les CdP : l’autorité, si par exemple un cadre s’implique dans le groupe et impose une orientation aux échanges, et l’hypocrisie, par exemple en reconnaissant de faux succès de la communauté en fonction d’objectifs différents de ceux déterminés par le groupe. Il croit néanmoins qu’une CdP est susceptible de gagner en crédibilité au fil du temps : « as communities move from the organisational margin to the heart, they make organised expertise and influence more legitimate within the organisation » (McDermott, 2007, p. 19).

Cappe, Chanal et Rommeveaux (2010) croient quant à eux qu’il ne devrait y avoir aucune relation hiérarchique au sein d’une CdP, et donc que les gestionnaires ne devraient jamais en faire partie, même si ceux-ci interviennent au même titre que les autres membres.