2.2. Les communautés de pratique | Mémoire sur les communautés de pratique / cadre théorique

ℹ️ Contexte 
Cette note fait partie du carnet "La communauté de pratique comme stratégie de transfert de connaissances dans le champ de l’innovation sociale", un mémoire qui propose un regard critique sur le déploiement de la démarche Passerelles 1 (2018-2022) et qui vise à identifier les conditions de succès et les facteurs à considérer pour ce type particulier de communautés de pratique (CdP).
Table des matières | Résumé | Références

Cette section, qui forme le cœur du cadre théorique, propose un tour d’horizon des différentes définitions des CdP et de quelques concepts connexes. Elle présente également une description des processus d’apprentissage au sein des CdP. S’y ajoutent quelques remarques concernant l’intérêt porté aux CdP, un phénomène répandu, mais qui a surtout été étudié dans un contexte d’entreprise. La section se termine sur des réflexions quant aux limites et enjeux relatifs aux CdP.

Etienne Wenger, un des premiers avec Jean Lave à théoriser le concept de CdP au début des années 1990, estime que celles-ci sont aussi vieilles que l’humanité et qu’elles étaient présentes « bien avant que nous nous préoccupions de la planification de l’apprentissage » (Wenger, 2005, p. 248). Selon cet auteur, il s’agit de dynamiques naturelles faisant partie intégrante de la vie sociale, qu’elles soient visibles ou non, conscientes ou non, pertinentes ou non, bonnes ou non. Nous ferions donc naturellement partie de CdP plus ou moins structurées et rarement formalisées.

Même si les CdP sont partout, au point de devenir familières, les théoriser permet de les rendre plus « accessibles et fonctionnelles », selon Wenger (idem, p. 5).

La manière la plus fréquente de définir une CdP est celle proposée par Wenger, McDermott et Snyder, en 2002 : « groupe de personnes ayant en commun un domaine d’expertise ou une pratique professionnelle, et qui se rencontrent pour échanger, partager et apprendre les uns des autres, face à face ou virtuellement » (Bourhis et Tremblay, 2004; Wenger, McDermott, & Snyder, 2002).

Certains, comme Tremblay (2002), ajoutent que l’intérêt commun pour un sujet donné peut constituer un élément moteur de la constitution d’une CdP. Paré et Francoeur (2020) parlent de domaine partagé, sans lequel la communauté n’est qu’un groupe d’ami·es. Eux aussi précisent que ce domaine peut être autre qu’une profession, tel « un corpus de problèmes récurrents au sein d’une organisation » (p. 3).

Une CdP peut naître « du désir et un besoin de partager des problèmes, des expériences, des modèles, des outils et les meilleures pratiques », écrit Tremblay (2005), ou encore de la volonté de développer de nouvelles connaissances et pratiques.

Kimble et Hildreth (2005) expliquent que l’élément déclencheur des échanges provient souvent d’un problème à résoudre amené par l’un·e des participant·es auquel les autres membres contribuent, au travers des anecdotes et expériences personnelles. Au-delà de la transmission de faits ou de connaissances codifiées, les interactions, le co-apprentissage, l’avancement des pratiques et la création de connaissances constituent la réelle valeur des CdP.

Ces dynamiques permettent, selon l’Agence de la Santé et des Services de la Montérégie (2010), l’émergence d’une intelligence collective pour résoudre des problèmes communs.

Ainsi les participant·es partagent des préoccupations, des interrogations, des réflexions, des anecdotes, des connaissances, des expériences et ils apprennent les un·es des autres au travers des interactions plus ou moins soutenues. Au fil du temps, les membres constituent une mémoire collective et ils cherchent à approfondir les connaissances partagées ou à en créer de nouvelles. Une CdP peut également contribuer à faire émerger de nouvelles pratiques et à générer des innovations (Dubé, 2004 ; Langelier, 2005 ; Tremblay, 2006 ; Wenger, 2005).

La forme d’une CdP peut varier grandement, selon Paré et Francoeur (2020), en termes de grandeur (de deux personnes à plusieurs milliers), de durée (la plupart étant permanentes), de dispersion géographique, d’homogénéité des membres et de son rapport à l’organisation d’attache, s’il y a lieu (elles sont reconnues ou non, institutionnalisées ou non). Tremblay (2004) ajoute que les CdP peuvent être fermées, si elles sont réservées à des expert·es par exemple, ou ouvertes, donc accessibles en fonction de l’intérêt des participant·es.

Les CdP n’ont généralement pas de livrables prédéfinis. Elles se distinguent ainsi des groupes de travail, des équipes de travail ou des équipes de projet (Demers et Tremblay, 2020 ; Dubé, 2004 ; Probst et Borzillo, 2007 ; Wenger, 2005), qui doivent généralement atteindre des résultats précis pour l’organisation, dont la composition est parfois déterminée par la direction et dont la durée de vie est limitée au mandat attribué.

La CdP continue quant à elle à exister au-delà de la livraison d’un résultat spécifique et elle « perdure aussi longtemps que le thème est pertinent pour l’organisation et qu’il y a de la valeur et un intérêt pour les membres à apprendre ensemble » (Probst et Borzillo, 2007, paragr. 6).

Les CdP ne sont pas non plus des clubs sociaux, des réseaux informels ou des forums de discussion (Agence de la Santé et des Services de la Montérégie, 2010 ; Demers et Tremblay, 2020 ; Wenger, 2005), dont la finalité serait par exemple la collecte et la circulation d’informations, sans objectifs définis d’apprentissage ou de développement des aptitudes. Tremblay (2005) remarque néanmoins que la frontière entre les différentes formes de regroupement peut parfois devenir ambigüe et qu’elle peut changer au fil de l’évolution des activités au sein d’un groupe donné.

• 2.2.1. Définition de concepts complémentaires
• 2.2.2. Typologies
• 2.2.3. L’apprentissage
• 2.2.4. Limites et enjeux des CdP
• 2.2.5. Conditions de succès